和记电讯布阵全球化纵横捭阖

　　李嘉诚施妙计抛印度2G补3G

　　《IT时代周刊》记者/杜 舟(发自香港)

　　经过一段时间的酝酿，和记电讯终于出售了其在印度移动电话运营商Hutchison Essar手中67%的股份。

　　2007年1月底，和记黄埔(以下简称“和黄”)旗下的和记电讯围绕出售其印度电讯资产，召开董事局会议，打算卖掉在印度的2G业务。目前，事件已经有了结果。2月12日，英国电信运营商沃达丰宣布，已经以111亿美元的现金，外加20亿美元的债务，成功购得印度第4大运营商Hutchison Essar67%的股权，这部分股权原本归和记电讯持有，是迄今印度历史上最大的一笔并购。

　　和记电讯这一举动，着实让人不解。印度是一个人口大国，也是世界电信市场增长最快的国家之一，目前移动电话拥有率仅有15%，还有足够的成长空间，这是何故？

　　不过，对和记电讯来说，这算不上大惊小怪。剥离2G业务，获得一次性收益，从而抵消3G业务的亏损，这正是它的高明所在。而且，和记电讯的掌门人李嘉诚习惯于不按常理出牌，这也是他在资本市场叱咤风云多年的秘诀所在。卖掉2G业务，从而专攻3G，或者把资金投入到盈利能力较强的项目上，是绝对明智的选择。尽管和记电讯依然靠2G来盈利，但3G代表趋势，从长计议，也应该如此。

　　其实，在过去的20年，和记电讯无时无刻不面临着资本的抉择。通过与当地公司组建合资公司进入当地市场、上市融资、并购等方式，一跃成为同行业巨头，其盈利能力更是首屈一指。而全球化策略则分散了和记电讯的风险，充分发挥了技术的作用，使其在不同地区、不同业务得以互相支援。

　　和记电讯是在扔掉自己身上的一个“包袱”，真正的压力在于买家。

　　不按常理出牌

　　李嘉诚手里的下一张牌谁也无法知晓，在他眼里，只要时机和价格合适，没有什么不能卖的——无论是地产、港口、零售业务还是能源资产等。1999年，李嘉诚卖掉了他的电信资产，净赚上百亿美元，躲过了一场经济灾难。现在，这位年逾古稀的“和黄”董事局主席，又筹划了一笔惊人的电信资产交易。

　　Hutchison Essar是和记电讯与印度大企业Essar Group的无线通讯合资企业，和记电讯持股67%。

　　印度通讯市场现在是一块香饽饽，正炙手可热，几乎所有的电信运营商和电信设备供应商都想挤进去。分析师认为，印度无线通讯市场是目前全球手机新用户增长最快的市场， Hutchison Essar将在大好形式下受益，总市值可能被推高到200亿美元之上，较其150亿美元的企业价值有33%的溢价。

　　赶在当下出售资产，让很多人琢磨不透。

　　据境外媒体报导，最有实力的潜在买家包括：英国无线通讯巨头沃达丰、印度本土的Reliance、埃及的Orascom Telecom Holding SAE以及Essar Group，它们都想把和记电讯所持有的股份收入囊中。最后，实力强劲的沃达丰从中脱颖而出。

　　目前，印度只有15%的人拥有手机，还有足够的成长空间。和记电讯选择这个时候退出，似乎不合常理。但对李嘉诚来说，只不过是一件很平常的事，他曾经多次在形势明朗之前，将自己的资产抛售出去。一电信专家认为，把握时机出售资产和转让股权是和记电讯收回投资、退出市场、优化主业和资产的常用资本运作手段。和上市、并购一样，时机的把握是关键环节。和记电讯在连续几次大的并购和出售资产、转让股权事件中，对时机的把握恰到好处，无一失手，让人刮目相看。

　　更何况，自从2002年以来，“和黄”在3G移动通讯方面投资了250亿美元以上，到目前为止，不仅没有得到预期的回报，反而亏损了数十亿美元，这是李嘉诚始料未及的。在3G业务上的亏损，也直接拖累了“和黄”的整体盈利。

　　分析师认为，现在和记电讯在印度业务上使用的还是2G技术，它是在卖2G补3G，同时把精力放在优势项目上，如在中国内地的房地产业务，这些项目能给它带来超额利润。

　　此外，其在欧洲的3G业务也是考虑的对象。和记电讯通过它的3 Group在意大利、英国、澳大利亚和香港等地市场提供3G服务，目前有1350万用户。“和黄”已表现出希望退出部分欧洲电信业务的意愿。有传言说，“和黄”正在考虑出售3 Group的英国业务，原因是客户流失率很高。

　　摩根士丹利分析师罗伯·哈特赞同“和黄”的观点：“如果能卖好价钱，为什么不能现在就将其价值具体化，自己拿钱走人呢？”

　　分析师认为，和记电讯会将风险扔给买家。“在新德里、孟买、加尔各答等印度大城市，手机市场的渗透率已经很高，运营商现在的目标是向中、小城市及农村地区拓展，而在这些市场要想实现可观的利润并不容易。”

　　再者，印度市场虽然现在依旧在使用2G技术，但3G毕竟代表一种趋势。买家购得和记电讯的股份后，不久将面临2G到3G的过渡，在后续资金的投入上是一大难题。3G业务的亏损，已经让和记电讯有些不堪重负，如果将来把印度也搭进来，情况可能会更糟糕。

　　和记电讯与沃达丰的这项交易，不禁让人想起李嘉诚过去在资产交易方面，曾经取得的辉煌成果。

　　1999年是世界电信企业最风光的一年，电信类企业的

股票市值屡创新高。“和黄”将其在英国手机运营商Orange持有的45%股份，卖给德国的曼内斯曼公司，成功地创造了“千亿卖橙”的神话，这一交易为李嘉诚赚了1130亿港元。从此，和记电讯在2G上全部退出欧洲移动市场。在欧洲8年的经营里，和记电讯通过资本运作创造了一个奇迹，总投资回报率高达1475%。

　　类似上面的惊人之举，对和记电讯来说，不胜枚举。

　　此前，交易的困难在于，持有Hutchison Essar其余33%股份的Essar Group声称对交易拥有第一否决权，而它曾表示过将试图阻止其他竞争方达成交易，可能会考虑同Reliance等其他竞标者合作，或是诉诸法律。后来这一问题得到了妥善的解决。

　　神秘的资本扩张

　　资本就像一个雪球，会越滚越大。和记电讯就是一个雪球，而李嘉诚则是擅长滚雪球的高明推手。在短短20年的发展历史中，通过60多起资本运作，使和记电讯由一家香港本地移动运营商，迅速发展成为业务遍布世界各地的主要电信运营商。

　　不仅是体现在规模上，和记电讯的投资回报率在同行业中也是首屈一指。它的精明之处在于，敢买敢卖，拿得起放得下。

　　近年来，在3G上，和记电讯投入了高达250亿美元的资金，每年的亏损也高达到数十亿美元。面对巨额网络建设与运营支出、部分地区不甚明朗的3G发展前景，若再固守一端，势必会影响整个“和黄”的战略布局。因此，卖2G补3G，甚至是出售欧洲部分3G业务，对和记电讯来说，都是很有必要的。

　　和记电讯的前身是和记电话有限公司，1985年8月，由和黄集团与美国摩托罗拉公司合资成立，也是“和黄”首次涉足电信业务。借助摩托罗拉的资金和技术优势，率先在香港推出蜂窝移动电话业务。

　　在积累了运营经验后，和记电讯迅速地走上了全球扩张之路。1989年，它与澳大利亚当地的一家运营商合资建立和记电讯澳大利亚公司，顺利进入澳大利亚移动电话市场。1990年，它又与英国大东电报局及中信集团成立合资公司——亚洲卫星通讯。1994年，和记电讯与当地一家公司成立合资公司，进入印度电信市场。1998年，它与当地企业建立合资公司，成功进入以色列、比利时市场。

　　与此同时，和记电讯也在忙着进军中国内地的布局。2000年，它与

中国联通建立了合资公司——北京通和电信科技有限公司，提供电讯咨询与网络规划设计方面的业务。

　　与当地企业建立合资公司，是和记电讯进入新市场的一贯做法。它的优点在于，通过与合资方合作，可以分散风险，借助当地公司的渠道，既可以节省不少开支，同时也能得到当地政府的支持。

　　不过，自身的实力总是有限的，更何况“和黄”还要兼顾其他业务，于是和记电讯走上了上市融资之路。

　　1996年，和记电讯在英国的子公司Orange在伦敦

证券交易所和纳斯达克上市，公开发售约30%的股份，募集资金25亿英镑。再把这笔钱投入到改善英国移动通信网络的建设中去。

　　随后几年，全球电信类上市公司股价飞涨。和记电讯再次抓住有利时机，1999年11月，其以色列的子公司在纳斯达克和伦敦证券交易所上市，募集资金5亿美元。

　　上市融资的例子很多，不能逐一列举。事实证明，利用资本市场筹集资金，不仅可以有效地扩大知名度，同时通过上市，也分散了和记电讯的投资风险，为其日后的股权转让和退市提供了便利。

　　壮大自己的最好途径就是收购，这一点在和记电讯身上得到了很好的验证。1991年7月，和记电讯以84亿港元的价格收购英国GSM 1800数字网络运营商Microtel，进入英国市场。1994年改名为“Orange”，推出当时较为先进的GSM移动电话业务，走上了快速发展的轨道。

　　1998年，和记电讯收购加纳一家拥有全国移动电话牌照的公司80%的股权，进入加纳市场。

　　1999年，通过合并，和记电讯在美国一家公司所占的股权增至30%以上，成为美国当时最大的GSM运营商。

　　2000-2002年，通过一系列收购，和记电讯在蓬勃发展的印度移动通信市场站稳了脚跟。

　　借助一系列成功的资产并购，和记电讯的资产规模迅速膨胀，并成功实现了国际化、规模化和多元化。如果单凭和记电讯或者“和黄”的力量，短时间内肯定无法取得这样的成就。

　　得益于战略眼光

　　和记电讯的业务遍布世界各地，提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务及电台广播服务等。郎咸平就曾经认为和记电讯是“业务全球化”策略中的受益者。

　　通常来说，战线过长是一家公司的顾忌所在，常常会在管理上出现顾此失彼。不过，对和记电讯来说，却是东方不亮西方亮。

　　如今，信息技术日新月异，而世界各国的经济水平又参差不齐，因此，许多花费巨资研发或购买的技术，可能会在某一地区迅速被市场淘汰，从而使得公司的付出得不到应有的回报，造成巨大的浪费。这就是业务集中的局限性。

　　郎咸平认为：“如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。”

　　以和记电讯的2G为例，当其2G技术在香港和欧美等发达国家市场被淘汰时，在印度和拉美、非洲这类电话普及率较低的新兴市场却大有作为。当香港等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第3代技术时，第2代技术仍能继续为公司带来盈利。这样就使得自己投入的研发得到了最大限度的发挥。业务全球化的好处，在这时就得到了体现。

　　其次，业务全球化策略可以降低和记电讯的整体风险。利用某一市场作为试验基地，可行之后再对其他市场成功嫁接，从而避免一招不慎，满盘皆输的尴尬。同时，公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。

　　以3G移动技术为例，在布局3G时，和记电讯以欧洲市场的经营情况为参照，来决定全球范围的3G经营策略。即便在欧洲，和记电讯没有随便全面出击，而是有针对性地率先选择英国，第一个推出3G服务。尽管在中国内地的3G投入，让和记电讯苦不堪言，但这是一种特殊情况——受困于政策因素。不过从整体上来看，它已经把投资的风险降到了最低。

　　再次，有些项目的投入无法立竿见影，甚至需要连续追加投资，这时全球化策略便能很好地给予支援。同样以3G项目为例，这一项目前期投入数额十分巨大，而且前几年几乎不可能盈利，这样，电信业务就会影响整个“和黄”的盈利状况。

　　之所以这几年和记电讯在3G业务上出现巨亏，但对整个“和黄”来说却影响不大，依然坚持推行自己的3G业务，原因就在于全球化策略的支持。公司利用2G市场的盈利，去支持3G技术初期投资带来的亏损。根据目前的形势，和记电讯的3G业务要想盈利，还得需要一段时间。

　　业务全球化策略，能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而出现太大的波动。

　　如今，在一些欠发达国家，如加纳、印度、阿根廷等，和记电讯的2G技术依然能维持较高的利润；中国则正由2G向3G过渡，需要巨大的投入资金；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。通过2G的盈利弥补3G的亏损，使得不同地区、不同业务之间互相支持，相得益彰。