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诺基亚(中国)投资有限公司 何庆源总裁
何庆源,1983年毕业于加拿大沃特卢大学,获得工程学士学位;1988年获得商业管理硕士学位。1982-1992年在北电网络加拿大公司任职,1992-1998年在摩托罗拉公司任职;1998年再次加入北电网络中国公司任首席营运官;2001年10月加入诺基亚,2004年4月被任命为诺基亚(中国)投资有限公司总裁。
坚信3G有市场
项立刚:最近一段时间,最热的恐怕还是3G牌照了,大家又开始折腾这个问题。胡鞍钢这样的经济学家提出3G牌照应该尽快发放,因为它不仅仅关系到一个行业的技术问题,同时还是一个经济问题,关系到中国的经济发展,关系到就业,等等。对这一观点我也非常同意,我写了一篇短文,欢呼经济学家来研究3G。为什么呢?以前都是行业内人士在讨论,说来说去离不开技术的层面。您作为业界专家,不仅仅懂技术,而且对各方面都比较了解,从您的角度来看,3G是不是对中国经济会有影响?
何庆源:我也看过胡教授的文章,从个人的角度,我完全同意他的看法。3G不完全是一个技术问题,是我们把它钻进牛角尖里去了,总是看哪个技术好,哪个技术不好,哪个对中国有利,哪个对中国没有利,而往往忽略了最重要的一点:市场。你的技术是否被接受,是由老百姓、由市场来决定。是市场,而不是纯粹由技术来驱动3G行业的发展。
3G本身会带来一些投资,但从我们的角度来看,如果有很好的计划,不一定带来很多重复建设,换句话说,就是要利用好2G网络,不一定全部重新铺一个3G网络。
3G在发展过程中肯定会对总体的经济发展带来帮助,最简单的一点,就是生产。现在我最头疼的事不是没有市场,我们2G做得非常好。关于3G,我们要考虑怎么在中国2G的基础上向3G过渡实现可持续发展,可是现在到底投不投?投多大?投什么?3G政策一天没定,就一天不敢决定。科研同样如此,我们把大量的科研放在中国,但科研跟技术是挂钩的,技术的导向直接影响我们的投资。我相信不仅是我们,我们的同行也面临着同样的问题。
中国的2G在话音市场上发展得很好,但在数据业务上,和国外相比份额还比较小。我认为数据应用是将来移动通信产业一个新的支柱。在过去10年里,制造商成功打下了系统的支柱和手机产业的支柱,运营商也将移动通信产业发展成为一个很重要的支柱。将来,通信业还将出现第四个支柱,即移动通信应用,这通过现在的2G网络是没法实现的。很多人问,到底移动应用是不是超前消费,我们需不需要高档的应用?我们回头看一看历史,移动通信从第一天开始,我们这个行业的人,全世界的人,没有谁把预测做对,所有人都错了。前几年,人们(包括诺基亚)预测到2008年全球移动通信用户数将有20亿户,但2004年底全球移动用户已经达到17亿户,现在我们预计2010年将达到30亿户。所以移动通信本身在不断地超前发展,没有人能把预测做对。既然这样,我们怎么能肯定中国就一定没有数据市场呢?
其实,在中国境内,很多做移动应用的公司层出不穷。它们规模比较小,有的只有几个人,它们面临的最大的问题是,没有能力去推广自己的产品。我们公司有一个诺基亚论坛,在中国有10万个注册的应用开发商伙伴,其中真正开展移动应用开发的有几千家,他们没有能力去作市场推销,于是我们在全国200家服务点帮他们卖,但这是远远不够的。移动应用发展起来最好的方法是用户能将应用直接下载到手机上去,他可以发个短信,说想试试,感觉不错,就马上下载,这样应用就会出现,移动服务市场就能迅速地发展起来。可是现在的应用肯定不是100Kbit/s、200Kbit/s的,现在是1兆、2兆的,甚至10多兆,以现有的网络带宽根本不可能做到将它下载到手机上面去。将来3G把网络瓶颈一打开,我相信有很多现在我与你没有想像到的应用,都会迅速地发展起来。
从各方面来看,这里面蕴藏的机会很大,不仅移动应用开发这一块,另外手机销售、各方面的应用销售,可以导致一大批人来进入这个市场。
一个不断吸收周边行业价值的行业
项立刚:听完您上述的说法,我有一个基本的感觉,就是需求无止境,只要给时间,应用是可以逐渐培育的。去年,有运营商要通过我们的宣传推销上网卡,这种卡卖800块钱,使用一年后就送给用户了。当时我们想,这有市场吗?时隔一年,今年我们想买一点这种上网卡送给我们的客户的时候,已经是2200元钱一年了,还买不到更多的。为什么?因为发展是需要一段时间的,去年我们都觉得没有用处,但是今年,用户用了上网卡,就觉得很难离开它了。我想很多应用都是这样,今天没有应用的时候,我们会怀疑,一旦我们用上了,可能会离不开。所以从这个角度来讲,是不是说,只要有了网络建设,它会带动整个产业发展?
何庆源:是这样。移动通信是很特别的行业,它是会吸收周边行业的价值进来的。它不断地在吸收。从话音来讲,它把固网的价值不断地吸收,现在,中国大部分的话务是在移动网上走的,不是在固网上走的。它还通过多媒体终端,把数码相机、录像机的价值也吸收进来了,它还在吸收游戏行业的价值。我们这个行业是个很特殊的行业,为什么这个行业那么令人激动呢?它让每个客户通过终端享受更好的生活,以前办不到的事,现在都可以办到。以前,谁会每天随身携带个数码相机?家里很多人都有,但身上时时地带着,我相信10个里面9个都没有。但现在,很多人带着数码相机——做在手机上的相机,可以说手机把数码相机行业的价值吸收进来了。
这是非常重要的一点。这个行业,已经不是像打电话那么简单了。
项立刚:应用不仅对传统电信行业会有促进,可能对传统IT行业都有极大地带动。因为以前通信行业最大的还是网络这一块,传输是我们的核心,现在,传输依然是重要的组成部分,但是仅仅有传输,可能就没有3G应用了,以后,从软件平台,到支持软件的服务器,再到应用软件等,有很大的一块。终端的变化,可能也会带动相关产业的发展。我们现在看一部手机,它真正属于通信的东西无非是通信模块,它是非常稳定的,手机型号的改变可能不是通信的改变,更多地是应用的改变。
何庆源:对,也可以说是用户的改变,是适应用户群的需求进行的改变。
项立刚:手机的改变可能是显示屏做得更大了,是像素提高了,是存储的空间更大了,以及增加了调频功能,延长了待机时间等等。这些都不是通信的改变,但是这些可能会使周边行业的产值得到很大的提升。
何庆源:没错!10年前,我们提的口号是NokiaConnectingPeople,现在,NokiaConnectingPeople仍然没有变,传统话音市场没有变,联系人与人还是很重要的,通过多媒体,我们把它延伸为联系人与激情,ConnectPeopletoPassion,就是通过游戏、娱乐,把人与激情联系起来。对我们的企业用户,我们还有一个说法,ConnectPeopletoProductivity,联系人与生产力,意思是帮助企业用户提高日常生产力。原来的业务只是一个话音,现在,面对不同的用户,我们公司的架构都在作相应的改动。所以刚才你说的也是非常有道理的。
项立刚:从这个意义上说,我认为,3G的发展不仅会带来通信行业的技术革命,而且会改变整个社会的生活方式、生产方式、表达方式。
何庆源:没错。是整个产业结构的转变,不是一个技术的问题。关键是怎么能够提升生产、生活方面的改变。
项立刚:还有一个具体的问题。以前股市有大户室,现在股市已经没有大户室,大户都坐在家里,有电脑,可是这个大户还是有局限,他必须坐在家里,如果移动通信做得非常好得话,你随时随地都能成为一个大户。
最近我与几个做视讯的企业交流,谈到了一些有意思的事。以前要听专家讲股评,要专门从安徽一个地方坐五六个小时的车到上海,800块一张票。现在,建一个视讯网络,只要通了以后,花几十块钱,随时随地就可以听重要人物的讲解。有了诸如此类的应用,我们的生活方式都会感觉到方便,整个经济发展也有重大的改变。
何庆源:人是有惰性的,你让个人去参加一个班,在规定的时间去听课,可能他不一定会去,觉得很麻烦。但在可以选择的情况下,他随时可以做到这一点,其他人也都会这么做。这就在方便我们的同时带动很多行业的发展。
晚发牌照得益的是外国厂商
项立刚:有一种说法,说中国是3G的试验场。您怎么看待这种说法?
何庆源:到去年年底,全球已经有63个3G网络开通,一共有1600万用户,这个发展已经相当迅速了。中国是不是“白老鼠”,会“浪费资源”?我觉得不是。从某种程度上看中国在3G上已经落后了。中国下定决心做GSM是1994年,当时是商用实验网,欧洲GSM商用网也就是1993_1994年开始,基本上同时起步,要说晚中国可能只晚一年左右的时间。但现在,我们跟全球比较已经晚了两年左右的时间。当然,中国发展3G有自己的步骤和想法,但也不能太晚。到2008年的时候,来参加北京奥运会的人拿着3G手机,他们要用3G的业务。而建一个完善的网络是需要时间的,可能要一年时间,可能是一年多的时间,再加上培育应用行业,要发展起来,要能支持奥运,也需要相当的时间。所以从某种意义上说,现在已经有点晚了。综合各方面因素,我觉得今年将牌照定下来是有必要的。
项立刚:以前运营商,以及行业内其它搞通信的人看3G业务的时候,老觉得只是一个技术,网络成熟就行。但3G还有一个很重要的方面是应用方面的建设。应用是要摸索的,在中国我估计……
何庆源:两三年,可能还不止。
项立刚:中国开始有短信是1998年,真正发展起来是3年以后的事。我记得2001年有一次开会,我们还在说,芬兰的短信很火,在中国为什么还不起来?到2002年,过了一个春节,一下子就起来了。短信还只是比较简单的应用。
何庆源:我在中国做移动通信是从1992年开始的,但我第一次用短信是2001年(大笑)。
项立刚:从2G的发展可以看出来。当运营商开始做移动梦网的时候,因为没有这方面的经验,就不知道要建一个管理体系,结果SP想干什么就干什么,运营商只成为收款机,于是出现了大量的管理问题,给形象与发展带来了很大的问题,运营商的收入也不是很好。有了这些经历以后,运营商渐渐也知道怎么去做了,就去建一个平台。3G也会经历一个摸索的过程。
何庆源:现在有个好处是,2G是已经摸出了一条道路的,很多原来犯过的错误就不用再犯了。有了经验,所以时间就短一点。不过,在整个应用管理上,我觉得到现在为止还没有找到很好的道路。
项立刚:我最近还听到一些消息,有些国外的运营商在中国申请3G应用方面的专利。这对我们来说是很有震动的。为什么呢?因为以前,运营商很少考虑专利的,专利是制造商考虑的,而现在,如果比较多的专利都被国外运营商申请了,我们中国的运营商要想在这方面取得主动权就困难了。中国的运营商如果不想让别人通过,很重要的一点,你得自己有东西,别人的专利才很难通过,或者你有自己的东西,别人通过专利交换,取得主动权。不然你很难取得主动权。
现在运营商的情况是,没有牌照,没有应用,没有这些东西,怎么能不让别人通过呢?
何庆源:专利是谁都能做的,你不能挡住别人,所以现在有些人钻这个空子,知道这个应用在国外比较重要,趁国内没有应用的情况下,先把这个拿掉,像域名一样,到时候我找你收钱。所以这种做法应该给我们敲了一个警钟,我们现在应该正面考虑这个问题了。
项立刚:从这个意义上来说,我觉得中国的3G牌照应该尽早发。同时,从你们制造商来讲,也要有一个相对明确的时间表,我们对整个市场的判断相对明确,而不是说,不知道什么时候发,不知道会是怎样一个情况。
何庆源:我们就是要求有一个比较明确的时间表,能让我们作好准备,我们认为最好能让运营商自己来选择技术导向。运营商是要对股民、对国家负责的,如果老是不给运营商作选择的话,最终运营商的业务会受影响。以前也有过这样的教训,我们应该能从教训中学习,将来怎么解决这个问题。
项立刚:3G不单对外国企业,对中国制造商来说,更是一个机遇。为什么呢?像诺基亚这样的大企业,它的市场不只是在中国,而是全球,但是中国的制造商,尤其是比较弱的制造商,主要的市场还是在中国,如果没有明确的信号,它在中国什么都做不好,什么都不敢做。我们都希望中国企业能发展起来,能到国外去,但在3G方面它们什么都做不了,怎么能够通过3G的机遇发展起来,然后到国外去竞争呢?从这个意义上,我认为3G久拖不决对中国本土制造企业的打击会更大。
何庆源:我完全同意!3G如果晚些发牌照,得益的是外国厂商。国际厂商是没有问题的,问题是国内的厂商没有机会去培育,去练兵,将来它到国外发展,也很难争取到大的运营商来支持自己的业务。
华为、中兴在国际市场上做得不错,但相对来讲,其合作伙伴还只是比较小的运营商,所以风险还是蛮大的。运营商将来要走出国门,还要对当地的市场作业务的预测,风险更大。
项立刚:等大的厂商在国外已经非常成熟了,中国企业在发了牌照以后就很难有竞争了。
何庆源:世界上一些大的运营商已经被瓜分完了,战场已经移到小的国家里去了。所以说,现在已经有点晚了。
诺基亚价值观
项立刚:下面进行我们的第二个阶段,说说诺基亚本身的发展。首先,诺基亚在中国已经有20年,我觉得在众多的通信企业里,诺基亚(不仅仅指中国区)这么多来来,是变化非常大的企业。为什么有这样的变化?
另外,通信企业以前多重视技术,而诺基亚较早提出了以人为本,较早地在手机上加上了很多时尚的元素。以前人们都习惯手机是黑色,诺基亚新的彩色外壳设计出来时,一些人觉得诺基亚从设计上下功夫没有意义,但事实上,这些东西决定了诺基亚的地位。
何庆源:1994年,我们公司董事长向董事会提交了一个方案,要全面发展移动通信,专一投入这个领域的发展。1995年,诺基压开始在中国投资。从这个角度看,诺基亚公司的发展与中国市场完全是离不开的。正是有中国2G的蓬勃发展,才导致诺基亚有了发展的机会,才能创造这样一个奇迹。
诺基亚的价值观有四点,不断创新是其中很重要的一点。我们注重怎么样通过创新,把新的技术、新的理念带给我们的用户。像短信、手写输入、彩壳、彩铃,都是我们带领市场的发展。行业的领导者一定要有前瞻性,要看得更远,不仅仅是看现在。我们看两步,看后面应该怎么走。在诺基亚最辉煌的一年,即2004年,我们提出要重组诺基亚,我们把它变成四个业务部门,以加强我们企业用户的发展,这就是我们不断创新,不断前瞻的产物。整个管理的理念,都是被完完全全贯穿在我们公司的上上下下的。
项立刚:您说的四个价值观是?
何庆源:不断创新,用户满意,追求成功,相互尊重。
项立刚:对中外企业而言,追求用户满意都是一样的,此外,还更多强调企业要有凝聚力,而对个人在企业中的感受,提得不太多。现在有一本比较流行的书叫《不要有任何借口》,企业更多地强调服从组织的意见,对人与人之间的相互尊重,实现员工个人的价值,像诺基亚的价值观里提“相互尊重”,比较少见。而且,说到“成功”,也不仅仅指企业的成功,也包括个人的成功。
何庆源:没错,我们的“相互尊重”,不仅包括人与人的尊重,上下级的尊重、对环境的尊重,都包含在里面。
项立刚:诺基亚是不是在某种程度上体现了一个大企业对整个社会,对整个世界的使命感?
何庆源:绝对是这样。我们公司一直在做很多事情,近几年诺基亚在纳斯达克的“可持续指数”排名好多年都是第一,这源于诺基亚对环境的重视。很多时候我们只是没有说得太多,其实我们做的是很多的。
对中国市场充满信心
项立刚:我也接触了其它很多国外企业,像日本企业,在中国赚到了钱,产品卖得非常贵,后来对中国产业的贡献做得不怎么多。我觉得诺基亚在中国一方面赚到了钱,另一个方面在其它方面也做得不错。诺基亚是个怎样的企业?除了使命感,对中国市场是非常有信心的,这种信心的根源在什么地方?
何庆源:我刚才说了,诺基亚的发展,是离不开中国的蓬勃发展的。从一开始,我们对中国市场就充满了信心。我们比较重视的是去听,听什么呢?听政府。政府会告诉我们怎么做,政府希望通过国外投资加快自已的发展。政府说要生产,我们就生产,说要出口,我们就出口,去年我们一半产品都是出口的。政府说要做科研,我们也去做科研。我觉得这很重要。在中国,政府的权威性很重要。我们重视政府的声音,政府也给了我们很好的指导,让我们有了很好的发展。
在合作的过程中,我们也听我们的合作伙伴。很多公司比较保守,不愿意做技术转让,可是我们在技术转让方面非常放得开,我们在中国的科研中心,参与了全球的科研中心的研发,去年我们平均每个人的专利IPR登记,从人均来讲北京诺基亚是全球最高的。我们还愿意听我们的用户——运营商的需求,我们做出的产品尽量去满足这些需求。对最终用户,我们也愿意听他们的需求,他们需要什么产品,我们就会生产什么样的产品。诺基压6108就完完全全是听广大用户的需求做出来的。
事实证明,在过去的10多年里,我们这些做法是对的,这导致了我们今天的发展。下一步,我们仍将非常重视中国市场,继续听,听政府,听我们的伙伴,听我们的运营商广大用户的建议。
项立刚:以后手机发展,很多方面不再是通信的问题,它会更加人性化。很多手机设计主要是从欧洲开始的,我不知道有没有单独为中国人设计的,符合我们中国人的使用习惯的产品,
何庆源:有啊,6108、3108都是。最近我们宣布为中国移动推出定制手机诺基压6102。现在诺基亚移动电话事业部全球销量中超过40%是在中国生产的,设计也在中国,中文页面设置、中文手写、语音识别,都是在中国做的,我们的研发中心不但带来了成本上的效益,也带来科研上的效益。
项立刚:以后的通信行业的发展,消费电子越来越强大,像爱立信,它可能觉得自己在消费电子这一块不行,所以和索尼合作。说到手机的几个部分,像LCD,CMOSE,存储芯片,这些东西都不是传统的通信,但它们却是决定将来的手机能否卖出去的关键。至少我们感觉中国厂商面临着这些问题,比如人家做200万像素的时候,中国厂家就没有,我们想上200万像素,索尼不给你卖200万像素的CCD啊,咱们就没有办法。这成为一个很重要的问题。而且,3G手机,日韩手机有很大的潜力,这对诺基亚也是一个挑战。在这样一个形势下,你们怎么能够保持技术上的优势?
何庆源:第一,我们的品牌,在全球认可度还是最高的,这对销售有很大的拉动。另外,我们产品发展的导向,已经不是话音那么简单,还有多媒体,终端只是一部分,我们也会推动移动应用。我们还有企业用户,通过端到端的平台,来解决企业用户的需求,现在诺基亚的竞争力不单是在终端这个圈子里,我们周边有很多优势,我们是在网络上惟一一家能提供端到端解决方案的,我们能更大程度地利用端到端的优势来进一步地提高我们的市场地位。在产品本身,因为我们传统产品的量是很大的,2004年第四季度我们的市场占有率是34%。我们还跟供应商有很好的合作,通过星网这种运营模式把我们的供应商整合起来,防止供应商出现问题。我们的供应商也是开放的,并不要求只供应诺基亚,也鼓励他们在中国继续扩大投资,去供应我们的竞争对手,包括国产手机。这样会把整个产业链带进来。
项立刚:诺基亚对未来中国市场的期望是怎么样的?
何庆源:我们非常看好几点,第一,宏观经济在未来几年还会不断持续地发展下去,这是国家领导人提出的战略性目标。第二,我们在中国有3亿用户,在未来几年,考虑到上3G以及新的运营商介入,中国手机用户在三五年之间翻一番是完全有可能的。这是市场本身的发展给我们的一个看得见的潜力。所以,诺基亚对中国市场充满信心,我们在中国会做好我们要做的事,为政府、国家、运营商,为我们的伙伴,为最终用户带来最大的价值。
项立刚:你们怎么看待终端方面日本韩国企业的压力呢?
何庆源:它们在手机上还做得不错。今年,3G手机市场会全面蓬勃发展起来,诺基亚也会投入到市场上去,以我们公司的实力、品牌,在很多地方都取得了一定的成功,我们希望今年在日本、韩国打开一个缺口。我们的3G手机6630已经卖到日本去了,今年,几款新的机型,还要打入日本。另外,我们还将继续加大在中国的研发投入和产业合作。我们是产品种类最丰富的移动电话供应商,取得了中国手机市场第一的地位,品牌、销售渠道的有效拓展和丰富、有竞争力的产品系列是我们制胜的主要因素。
管理,以文化汇聚人才
项立刚:谈一谈管理吧。我对管理有两个观点,一个是做企业就是做文化,第二个是企业的竞争就是人的竞争。我想知道,诺基亚的文化是怎样的?
何庆源:我们的管理方式是,以文化来汇聚人才。诺基亚对本身的价值观非常重视,我们相信诺基亚有一套自己的文化,价值观通过文化贯穿整个公司,彻彻底底地体现出来。在我们聘人的过程中,对价值观是比较重视的。往往主管的经理看中一个人以后(他主要是看这个人的经验是否符合某个岗位发展的要求),还要通过人事部门的测试,看看这个人与公司的价值观是否相近。如果他的价值观与公司的价值观离得太远,人事部不建议用的话,那么这个人95%以上都不会用。我们认为,把一个人重新培训,加强他工作方面的知识,公司有这样的能力,但要改变一个人的价值观,是很难的事。所以,招聘来的人,他的价值观跟公司的价值观就已经比较接近了。我们再通过培训计划,慢慢让他更了解公司的价值观与公司的文化。
项立刚:在您的谈话中,我听到的更多是这种人性化的做法,这对我有很多启发。中国企业谈到管理,说得比较多的是通过压力达到某种效果。不知道诺基亚在这方面是怎么做的,有没有类似淘汰机制的东西?
何庆源:我们每人每半年有5个主要任务要完成,这与员工的业绩是挂钩的,通过考核员工在这6个月中的表现,但没有明确规定要淘汰多少比例。我相信通过测试的手段,我们进来的人都是非常优秀的。有人如果在一个岗位上干得不好的话,由部门经理决定这个人是否继续录用,还有可能这个人不适合这个岗位,这不代表不适合其它岗位。我们有明文规定,两到三年可以换岗位。两到三年之间,如果这个岗位不一定是符合他专业的岗位,员工愿意到另外一个岗位去发展,我们是允许的。举个例子,我们法律部的负责人可以到销售部工作,如果能力具备并且双方进行了沟通是没有问题的。所以员工可以在横向发展方面去寻找他能在最大程度上为公司作出贡献的岗位。通过这种方式把员工的积极性提高。这是我们的做法。当然,有些做得不好的,开除也有可能,不是没有。
项立刚:我有一个比较强烈的感觉,外企到高层,尤其是最高层,华人不是太多。我知道三星的情况,比如它想发展到非洲去,经常的情况是,在当地聘一个人,然后,给这个人设一个“影子”,这个“影子”是负责跟三星沟通的,事实上那个“影子”是有最高控制能力的人,本国的这个人其实只是一个销售。我想知道,您有没有“影子”?
何庆源:我的“影子”就是我自己的影子(大笑)——没有“影子”,我跑得太快了。既然信任我做这个位子的话,公司就会完全放手让我做。出于对中国业务的关心,公司安排我每个季度向中国的董事会汇报一次,所以每年有四次机会让董事会的领导听到公司在中国的发展情况、数据、发展目标,通过这种方式来互相了解,而不是安排一个“影子”,这不是一个性质。
项立刚:对你来说,诺基亚确实在管理上面体现了很强烈的对人的信任感。
何庆源:对!这是很重要的。公司的业务是不能靠一两个人完成的,得靠团队精神、团队合作、团队对公司的认可才能完成。
成功者箴言
项立刚:我还有最后一个问题,您是一个很成功的人士,我想请您对我们的读者介绍一下自己,您觉得靠什么因素,成为这样一个跨国公司的领导人,成为一个成功者?
何庆源:我算是一个喜欢迎接挑战的人。我1983年毕业于加拿大沃特卢大学,获得工程学士学位,1988年,获得商业管理硕士学位。学生时代的我,最大的梦想就是学以致用,于是毕业后我在北电研发中心找到了第一份工作,做一名纯粹的工程师。后来,我发现市场部工作会有更多机会面对客户,可以到各地出差,还可以在与客户接触中表现自己的个性,我相信自己在与客户接触时,表现并不会让人失望。于是我为自己争取到市场部工作机会。销售经理的工作充满挑战,这是我梦寐以求的,在做销售总监一段时间后,我又产生了做管理者的冲动,想为自己争取更多发展机会,于是放弃了销售总监的职位,主动承担起摩托罗拉在中国建立合资公司的任务。
在当时大多数同事看来,我这个选择并不明智,因为在总部工作条件很舒适,再加上我所带领的销售队伍取得了相当不错的业绩,现在回到中国建立合资公司,意味着一切要重新开始。但是我有自己的看法,虽然公司初创时可能条件不好,但这是学习创业的良好机会。直觉告诉我,我一定能成功。事实证明,这是我选择做职业经理人必须迈出的一步,从合资公司建立中,我学到了很多处理市场不确定问题的经验,使我后来的职业生涯受益颇深。
对于成功的要素,我觉得离不开以下几点,第一,workhard,工作要努力,无论干什么事情这是必须的。第二,热爱你自己的工作,如果你都不爱你的工作,你怎么能早上6点钟爬起来上班呢?第三,很重要的,你要相信公司的文化,怎么从你身上把公司的文化传播出来。第四,要有很好的凝聚力,让员工跟着你走,让员工相信你的方向和战略是对的。第五点,沟通,怎么跟员工沟通,与上层沟通,与客户沟通,客户沟通能力是很重要的一点。总的来说,是否成功,应该取决于是否有能力作出正确的决定,这是很关键的。当然,做出正确的结论要有经验,这些经验要你去冒一定的风险才能得来。正确的经验是需要错误的决定来支持的,这是我的理解吧!