何士友：1990年北京邮电大学电磁场与微波专业研究生毕业，获硕士学位。高级工程师。现任中兴通讯股份有限公司董事、高级副总裁，手机事业部总经理。公司最高决策层—经营委员会5人小组成员之一。2005年是何士友先生进入中兴通讯的第12个年头，在何士友先生的带领下ZTE中兴在国内外手机市场取得了突飞猛进的发展。2004年中兴手机取得了三种制式销量突破1100万部的佳绩，最小巧的3G手机在ZTE中兴诞生，同年ZTE中兴赢得了单笔1亿美元的海外订单，这也是迄今为止国内最大的海外订单。“练好内功，冷静判断”是何士友先生经常提到的一句话；这种稳健、冷静的风格将ZTE中兴从纯技术的设备供应商打造成数千万用户熟识的知名品牌，并向着“百年老店”的目标稳步前进。

　　把握未来手机发展趋势

　　尽管中国市场在全球市场中非常重要，但是在经济全球化环境里只在中国市场发展是不够的。中国手机必须提升自己的品牌，刚刚发展的3G手机正是中国手机获得转折的机会。

　　项立刚：尽管到今天为止也没有发放3G牌照，但是我们正在向3G通信时代迈进。你认为，到3G时代，手机会发生什么变化？未来的中兴手机会有怎样的变化？

　　何士友：从老百姓角度讲，移动通信已经成为一种重要的通信手段，但是目前2G以及2.5G手机在带宽和业务方面还有很多限制，大部分还是以满足通话为主。

　　从2G、2.5G到3G，人们关注的是业务模式和整个带宽的发展。随着业务的发展，人们除了通话需求以外，一些要求具备高速度带宽的业务需求将会陆续出现。目前的手机还无法支持更高的带宽，所以未来的手机将是一个多媒体的通信平台。未来手机定制将会越来越多，服务商在销售时不是把手机当作产品来卖，而是向消费者推销一个平台。服务商会用很优惠的方式把手机提供给签约用户，但是这不是一次买断，其中有很多是用户定制的服务。未来3G手机的发展更多的是业务模式的发展，多媒体平台化将会是3G手机的一个重要特点。

　　项立刚：在2G手机的初期，消费者选择手机很关注手机的质量，看通话的音质好不好，现在消费者更关注手机品牌、个性化应用等。今年为什么国产手机厂商大部分亏损？据说是在MP3功能上没有跟上，结果一些国产手机厂商只能低价把手机抛掉。回想当年彩屏手机刚进入市场时，价格较高，夏新却把自己的彩屏手机A8的价格定在1500元左右，一下子赚了八个亿。TCL则弄了一个跟手机毫不相干的宝石概念，也赚了很多钱。未来3G手机的竞争点在哪里？

　　何士友：目前手机行业的发展速度确实非常快。在2001～2003年，手机行业的利润空间非常大，大部分企业在挖空心思追求手机外壳变化快，或者彩屏代替黑白屏，或者手机配上摄像头，引导消费者往这个方向发展。因为消费者对手机的认识，有一个从不理性到理性的成熟过程，手机企业在这个过程中找到了一些市场机会。我认为，更多的企业在发展过程中，更注意核心竞争能力的积累，比如产品研发、业务开发、生产制造、渠道销售以及品牌建设等。

　　随着手机牌照的开放，更多的国内厂商会进入手机制造领域，同时国外品牌厂商纷纷推出全系列产品，国内手机厂商过去赖以生存的环境发生了很大的改变。另外，国内的市场环境并不规范，像黑手机泛滥给国产手机也造成了很大的压力。

　　这种情况说明国内手机的核心竞争能力不在2G技术，或者说2G手机技术本身不代表质量和技术含量。为什么这样讲？因为2G手机只是提供话音或者短消息等业务，它和3G手机有实质性的差别，2G手机主要是在硬件上发展，而3G手机更多的是在软件，2G手机的软件可能只占2MB～4MB，但是3G手机的软件将占32MB以上。

　　2G手机市场里厂家众多，同时不可能把黑手机杜绝了，因为市场已经开放了，黑手机可以从黑洗白，而且手机的门槛越来越低，激烈的竞争是可想而知的。

　　相比之下3G手机的门槛要高得多。运营商定制化的应用很多，运营商并不是一次性销售手机，而是要让消费者进入运营商的网络，所以运营商要提供的是一个业务平台，通过不断地增加应用，让用户持续不断地使用这些业务，手机的功能也会越来越多，软件的容量会越来越大，比如多媒体下载、浏览器、移动办公等软件，装进手机后，整个系统就会非常庞大。因此，手机除了有庞大的硬件支撑之外，最重要的是在软件上有较深的技术含量，否则软件很难通过运营商的测试，这也是3G手机门槛较高的一个原因。

　　在我看来3G是中兴手机的一个战略整合机会，我们从1998年就开始做一些开发，一直到2002年的三年时间里，都在埋头开发自己的手机。与中兴不同的是，别人是通过OEM贴牌做手机，那时候毛利润很高，只要手机变外型，或者通过像你刚才提到的宝石手机或者其它的东西，可以获得可观的收益。这些是市场发展初期采用的竞争手段，这些相对讨巧的竞争手段对现在的市场而言生存能力较弱，所以对有实力的企业而言，3G手机是一个机会。同时，尽管中国市场是全球市场中非常重要的，但是在经济全球化环境里只在中国市场是不够的。中国手机必须提升自己的品牌，刚刚发展的3G手机正是中国手机获得转折的机会。

　　项立刚：到3G时代，标准化的问题越来越突出，比如在屏幕、电池、数据接口还有充电器等方面，您怎么看这个问题？

　　何士友：我认为是可以也是需要标准化的。其实标准化、模块化、流程化是中兴一直以来坚持的研发原则，以手机电池为例，过去手机市场上连体的手机电池标准性很差，可生产性不强，现在我们已经对手机电池实行了标准化，在中兴手机产品中，所有系列手机的充电器必须用一个标准，我们现在充电器只有两种，可以把中兴系列的各种手机全部涵盖到。中兴手机的电池统一设计为内置电池。我们也加强了手机屏幕的标准化，1.5×1.8、1.5×2.0、1.5×2.4，屏幕必须进行相应的标准化，并且关于屏幕的驱动软件也要求必须是模板化的。

　　我认为，标准化确实给消费者带来了很大的方便，另外没有标准也会造成很多电子垃圾。如果我们的标准化做好了，就不需要买那么多充电器，也不需要那么多电池，这些是完全可以做到的。我认为，行业主管部门应该花大力气来制定相关计划，一定要牵头做起来，因为只是制定标准是不行的，要把标准和检测二者结合起来。

　　中兴通讯与3G手机

　　我认为，国际化最重要标志是欧洲地区和美国，没有进入欧洲和美国市场，企业的国际化就是假的。我们集中力量把市场定位在欧洲和美国，在第一时间里跟国际一流的运营商合作，当中国的3G牌照发放后，我们就有实力进入中国市场。

　　项立刚：中兴抓住3G手机这个机会凭的是什么，你们的实力到底在什么地方？

　　何士友：我认为我们的实力在于手机的研发。我们从1998年开始做手机到现在已经有1000多人的研发团队。我们从硬件到软件，在技术平台方面的积累，包含模块化的积累，奠定了坚实的基础。

　　3G要求有很强的研发实力或者有技术功底的厂商才能介入，因为要持续不断地开发，不断地提出新的东西，假如在这方面的积累比较少，那就很难。

　　中兴认为，终端最终将与网络融合，所以在网络技术、业务平台、终端平台这样一个移动商务平台上，中兴的研发投资才能够体现。在目前的情况之下，我认为在低端市场里我们的研发优势体现不出来。

　　比如，欧洲地区的要求是非常严格的，欧洲的运营商是全球顶尖的运营商，他们对品质、对服务，对功能的定制非常多。我们和“和黄”的商谈是从2004年开始的，包含定制产品，其中软件测试就用了大半年。我们在进入欧洲地区之后再进入其他地区就非常容易了。

　　在中国电信和中国移动最近开展的外场测试中，因为我们在欧洲积累了丰富的经验，我们很容易就做完了中国的版本，我们已经接受了全球最挑剔的运营商的考验。“和黄”在测试我们的软件后评价中兴是最好的，中兴也是率先“无条件”通过测试的。在这个测试中，中兴是跟诺基亚、三星、LG一同进行比较的，测试是挑剔的，也非常苛刻。我认为，国际化最重要的是欧洲地区和美国，没有进入欧洲和美国市场，企业的国际化就是假的，企业在其余哪个国家做的东西都很难引起全球的关注，而在欧洲和美国获得的成功则不同，进入欧洲和美国市场是国际化的一个标志点。运营商的需求在不断变化，我们现在跟运营商谈的都是2006年的合作。

　　项立刚：中兴在3G手机上投入的资金情况是怎样的？中国一旦发放3G牌照你们就可以把3G手机推向市场吗？

　　何士友：3G有三种不同的制式，有很多模块，有很多组件，功能也是不相同的，由于我们过去有积累，所以能够快速延伸到这个平台上，而不管底层的通信平台是WCDMA，或者是CDMA2000，或者是TD-SCDMA。我们整个手机事业部的1000多人里，从事3G手机研发的现在已经超过了50%。实际上中兴已经为3G做好了充分的准备。中国只要发放3G牌照，我们就可以在第一时间内，推出各种制式的3G手机。

　　中兴手机何以独树一帜

　　国内很多手机企业亏损了，而我们尽量做到不赔。让那些可能赔的业务先停下来，并且想办法走出去，进行手机出口。

　　项立刚：2005年中兴手机包括小灵通总体销售情况如何？3G手机的情况怎样？

　　何士友：小灵通2005年销售规模与2004年相差不大。今年我们采取了谨慎的策略，因为中兴通讯是上市公司，我们要稳健。国内很多手机企业亏损了，而我们尽量做到不赔。让那些可能赔的业务先停下来，并且想办法走出去，进行手机出口，目前我们已经进入很多发展中国家的市场。我们出口最大的是CDMA手机，第三方机构提供的数据表示，2005年我们在中国市场的占有量5月份超过摩托罗拉，11月份超过LG，我们跟第一名三星之间大概相差两三个百分点。在全球市场上，像印度和巴西，我们取得了巨大的成功。这得益于我们的研发，还有产品的品质和我们的服务。

　　最重要的是我们的3G手机在2005年有一个好的开端，我们已经进入欧洲市场，也进入了我国台湾地区，全球很多运营商都在与我们谈WCDMA方面的合作，另外在CDMA2000EV-DO方面北美的运营商正在对我们的产品进行测试。在TD-SCDMA方面，我们可以在第一时间推出手机终端。在前不久的北京国际通信技术与设备展览会上，我们展出了商用手机。

　　我认为企业发展并不在于规模，最重要的是效率，持续发展的能力。卖得越多赔得越多这不是一种好现象，应该强调手机的毛利率，一时的盈利不是真正的盈利。

　　在国际市场，我们很重视塑造我们自己的品牌，如果没有品牌，别人就会把你忘掉，企业就没有存在的意义了。品牌积累不是一朝一夕的，所以我们强调踏踏实实地做事。

　　今年中兴手机已经进入全球30多个国家和地区，海外市场已占到中兴手机30%的份额。

　　3G手机现在已经进入欧洲，特别是在“和黄”的这一单，对我们影响很大。3G手机2005年的出货量在十万级以上，这只是初步的，最重要的是能够跟跨国制造厂商在一起。目前全球3G发货量还不多，我相信2006年我们会做得更好。

　　我们对库存的考核非常严格，整体来讲，我们的财务状况是非常稳健的。我认为中兴的指标在行业里面还是比较好的，是一个盈利的状态。

　　传承与创新

　　“联想集团的很多管理方式、企业文化还会在联想移动继续传承，而紧跟时尚、追求创新又是我们的需要打造的另一个特色。”

　　—刘志军

　　项立刚：：在以往我们的印象中，联想曾是一个销售型企业的代表，“贸工技”的成分似乎比“技工贸”更大一些。联想切入手机行业时，看得出来的确是下了非常大的功夫，现在正在逐渐看到一些市场的回报。联想手机发展思路是更多的延续PC业务发展思路，还是会走联想手机自己独特的一条路？

　　刘志军：从本质上说，评价一个企业做得如何一定要与同类企业相比，作为一个中国的优秀民营企业，联想集团一直承载着人们比较高的期望。联想在电脑行业建立了自己的竞争力，占据了国内的领先地位，打造了极具优势的管理链和产品供应链、营销链，与IBM合资后，全球排名位于前三位。联想在技术研发上投入的比例一点不比别人少，甚至更多。不能说联想不重视技术，而是在这样一个硬件技术、软件技术都高度成熟的市场中，联想考虑的是如何让整个价值链最优化。一个PC厂家运作的空间是在硬件和软件平台之上的，应该更专注产品整体质量、价值管理、供应链的完善等等。以技术作为根的企业，必须是在研发和创新上有持续不断的大笔投入的，联想追求的是企业在市场资源合理配置的基础上，增强竞争力，进而能够带动整个行业的发展。

　　手机业务与电脑业务有很大的区别，我们在手机技术研发上的投入是非常高的，单引入一个技术开发体系，就需要投资几千万元以上，而且又需要不断更新。我们在没有拿到牌照之前就启动了研发，风险还是比较大的。我们与厦华合资之前，厦华在手机研发上的行动非常早，国内第一款数字式手机就是厦华研发的。但是手机从试验室到上市、到规模化量产，需要一个非常艰苦的过程。2003年当市场上其他厂商靠OEM还能保持不错毛利率的时候，联想手机却处于一个痛苦的蜕变期，一部手机有几百个元器件，质量把关、工艺过程等都需要摸索，需要完善，这就花了我们一年多的时间，所以在2003年底才正式向市场大规模推出联想手机。但这个过程也是一个积累，我们把手机从自主研发到上市的这条路走通了，走顺了，对后续的发展有非常大的帮助。尽管在进入手机市场之初我们开始是以OEM方式生产手机产品的，但是中间经历了一个大的调整，详细分析了手机市场发展态势之后认为，OEM模式尽管能带给企业短期的利益，但是对企业长期的发展没有太大的帮助，随后就确定了联想移动转型，走自主研发的路子，短期内可能会承担很大市场压力，但是希望三年之内打造出自己的竞争力，得到市场的认可。事实证明，联想做到了。

　　项立刚：项立刚：我去过很多的手机企业，发现了一些比较有趣的现象。我去过诺基亚在北京的生产基地首信诺基亚工厂，进工厂时需要经过换衣服、交手机、过安检等一系列步骤，比较严格。而去国内某家手机企业工厂时，可能也是怕给我们带来麻烦，企业负责人很热情地带我们在厂里参观，并没有经过什么安检程序。稍加对比一下不难看出，不同企业之间的管理思路还是不太一样的，有的非常严格，而有些比较粗放。这是个小事情，但公司的管理往往就体现在细节上。联想移动在管理上面的经验或者目前遇到的问题有哪些呢？

　　刘志军：管理也分形式和内容。体现在形式上的管理，很重要，是管理的一种外在表现，而内容上的管理也是非常重要的，它关系到企业是否把每一个生产环节都能兼顾到，使产品真正达到所要求的质量标准、使渠道能真正畅通。应该说，国内的企业在形式管理和内容管理的要求，很大程度也与国内企业管理水平有很大关系。已经建立自己完善管理体系的企业，在形式和内容管理上必然也要求更高，经历这么多年的市场考验，联想的企业管理也是相对比较严格和完善的。

　　项立刚：有些手机企业在产品的DesignHouse上，把高端产品的工艺设计交给专业公司做，而中低端产品的设计则安排自己的团队做，联想在手机产品设计上的思路是怎么样的？是否也会选择国际上一些专业的设计公司合作，以尽快地提升产品上市的时间？

　　刘志军：我们的产品中有20%在DesignHouse方面与国内专业公司合作，其余由自己从事设计，包括器件采购、研发制造等环节。最初一段时间我们曾OEM韩国的产品，后来都转为自己研发，到目前为止我们的Design效率还是很高的，如果有合适的机遇能够帮助联想手机在市场上做强做大，也不排除与国际国内各类企业的合作，就像联想集团与IBM的合作，都是一种机遇的把握。

　　项立刚：能否客观评价一下，联想手机目前的最大优势在哪里？不足是什么？

　　刘志军：优势在于我们的自主研发和运营管理等方面的逐渐成熟，尽管联想移动企业规模不大，但是成长得很快，并且走得很稳。目前的不足就是联想手机的海外发展还面临一些问题，需要再积累一些能力。海外商业环境与国内不同，并且不同的技术制式、语言习惯、人力资源等等对我们都是一个挑战。我们还是希望首先在中国市场下功夫做到更好，在本土环境中逐渐扩大规模，因为我们作为本土企业在很多方面相对国际企业更有优势，不会盲目地在国内还没有做到足够成熟的时候就向海外扩展。当然海外市场是我们未来的一个重要目标。

　　系统到终端，在挑战中做强

　　中兴通讯要持续不断地发展，除了走国际化道路以外，终端是很重要的一块。

　　中兴通讯的目标是，到2008年收入要超过100亿美元，手机要占50%。

　　项立刚：做手机对你是否具有很大的挑战，中兴为什么决定由你来负责手机业务？

　　何士友：我从学校毕业以后一直在从事研发，交换机几个系列机的全程研发过程都参与了，我当过研究所所长，主持过产品开发，同时我做了四年的产品营销，也做过中兴通讯职能部门的管理者，从2004年开始，我主动要求做手机。之所以主动要求，是因为中兴通讯从1998年开始做手机，这个过程并不是一帆风顺的。

　　中兴通讯曾经交过高额的学费。过去做系统与运营商签好合同，运营商支付预付款，经过约定的时间再交货，做手机是一手交钱一手交货，现在看好的东西半年以后给人家，价格是每天在变化的，物流生产也不适应。

　　从2004年开始，我认为中兴通讯跟诺基亚、三星、摩托罗拉有非常相似之处，都有非常好的系统。系统市场和终端市场是1：10的关系，就是说系统是一，终端是十，终端市场确实是非常巨大的，而且在不断地更新换代，可是系统升级并不是很快。中兴通讯要持续不断地发展，除了走国际化道路以外，终端是很重要的一块。现在诺基亚公司80%的营业额来自手机业务，而中兴通讯正好相反的，80%的营业额来自系统。

　　系统和手机之间不是完全隔离的，中兴通讯有能力做好手机。

　　项立刚：从系统设备到手机终端，企业文化也会有所改变，中兴是怎么改变的？

　　何士友：我认为我们整个团队的文化理念、经营模式，市场观念都要做彻底的改变。我们现在从上到下都感觉到，中兴通讯是公众化的公司，而且我们的客户不再是只是运营商，所有潜在的消费者都是中兴通讯的客户，所以我们要面对大众化的市场。企业领导人和管理者，不再是属于你个人，你必须要为企业，为股东，为员工树立中兴通讯的品牌。

　　手机是一个科技含量很高的产品，又是时尚化的，不断变化的，所以我们要跟着社会潮流，准确传递企业的文化。我们以前做产品更多是理性的，理性更多的特点是好使，可是手机不同，应该从外观、界面、包装等方面给消费者创造一个不同的形象。

　　项立刚：你的目标是什么？

　　何士友：中兴通讯的收入去年接近50亿美元，手机占近30%，到2008年，中兴通讯的收入要超过100亿美元，手机要占50%。