图文：上海贝尔阿尔卡特副总裁徐智群演讲

图为：上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群演讲(骆磊 摄)

　　1月9日，2007中国通信技术年会召开，全球各路精英汇聚一堂，共同探讨中国电信技术之行军方略。

　　图为：上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群演讲(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文:

　　徐智群：尊敬的各位领导、各位专家各位来宾早晨好，今天很高兴参加2007中国通信技术年会。刚才会前和邬院长在聊，正好2006年1月7-9日，中国召开全国政协大会，邬院长跟我本人有幸参加这次大会，也就是这次大会，吹响了中国自主创新的号角，或者把自主创新作为国策确定下来，制订了我们国家中长期发展规划，确定了到2020年打造创新型国家。1年后主办单位举办这样一个会，不管是巧合还是有意安排，应该说意义重大。

　　我今天主题打造企业的创新能力，前面几位领导是站在国家的角度，站在行业控制的角度，我是站在企业的角度，下面有很多专家讲技术，我是从企业角度讲企业的创新能力。我主要分两部分，我题目是打造企业的创新能力，既然是国家确定了创新作为一个国策，我们站在企业的角度怎么理解创新？从我们公司的例子，上海贝尔阿尔卡特还是有自己的特殊情况，这种特殊模式本身就是一种创新。从公司创新模式和大家共享。

　　谈创新为什么要谈核心能力，实际上长期以来，无论在理论界还是产业界一直在探索这个问题，创新作为一种核心能力的概念提出来有20年，大家都在探索，为什么大家要探索这个，为什么有企业常盛不衰是百年老店，为什么有企业短命。我看过国内权威部门的报告，某一个省的民营企业平均寿命是7年。为什么有的企业常盛不衰，有的企业短命呢？实际上归根到底跟你企业是不是有核心能力。企业核心能力是企业在长期经营当中，或者市场环境竞争当中形成的特有技术，它的专利，以及它特有的技能，比如管理体系，它的流程还有它的资源，有品牌方面，有人力资源方面，有财力方面的等。这是企业核心能力的综合体，如果单一把它拿出来不能说企业邮很强的核心能力。有企业可能诺贝尔奖获了几十个，但是企业现在竞争力看来是有问题的。有一大批科学家并不能说明企业的核心能力很强，企业制造能力很强也不能说明这个企业综合竞争力很强，你充其量是一个制造企业。

　　企业核心能力我们认为有几大特征，稀缺性优势和价值性，难以替代性和难以模仿性，稀缺性实际上可以理解成你有这种能力人家没有，优势和价值人有你强，难以替代和难以模仿很好理解。这样才能使得企业进入市场有很大的空间，使得你常盛不衰，也能够有能力把核心能力反映在产品上，使产品在市场上有很大的竞争力，对企业发展有贡献。所以是总体集成与协调的能力。所以快速变化的市场和激烈竞争的市场，需要我们有核心能力和创新。2006年比较热门的书《世界是平的》，市场越来越趋于平等的竞争，你怎么在平等的市场的竞争环境下赢得核心能力，是非常重要的方面。怎么体现核心能力和发展核心能力呢？创新是根本。

　　创新分原始创新、集成创新、消化吸收再创新。我参加了全国科技大会，我理解套用一句话符合科学发展观。世界是平的竞争环境的趋同，企业就需要通过创新培养核心能力，以此提高核心竞争能力。

　　下面通过我们公司的实践和大家共享。从上海贝尔阿尔卡特的模式讲，本身就是一种创新，创新体现在机制、体系各方面，我们公司从02年开始在中央主管部门领导下进行了股权调整，自己定位为中国的、世界的，我们立足于中国市场、中国资源，有强大的国际通信跨国公司资源作为支撑，我们通过章程确定两个落地，上海贝尔阿尔卡特的章程就是中华人民共和国

商务部批的，确定了我们公司的

知识产权是我们公司的，跟很多国外企业有很大区别，有很多国外企业在中国产生的研究机构产品属于集团公司，不属于本地公司，我们这从法律上保证知识产权属于我们自己公司的。正是有了这一点，由于知识产权产生的核心商业价值落地本地。我们不需要研发知识产权属于外国公司，我们再买回来，它的核心价值属于母公司，我们完全不是这样的。我们是属于国资委体系，在06年夏天举办了国资委体系的大会，提出要求在国资委体系下的企业是中央企业一部分，有十年到十五年的技术，我们在这方面按照要求做了很多工作。我们产品研发不单单满足中国市场，还满足全球市场。我们不单单着眼于眼前的研发，也着眼于未来的技术研究和突破。我们的产品在中国市场和国际市场都取得成功，美国光速计划其中重要的核心产品是我们公司研发的产品。我们不单单定位与眼前的开还有长远的开发，我们实际上大家知道3G很热，今年发3G牌照，大家都很关心，我们是四年前就开始着手与后3G。

　　刚才说创新三大保障体系，是法律体系、机制体系和长效激励体系。这是我们公司多年再创新道路上探索出的。通过股权调整，我们目前是国资委的直属企业，公司章程保证了“两个落地”，通过这一条，我们技术是实现了双向流动，在2002年以前，从国外引进消化吸收，我们通过股权调整和两个落地的实现，我们进行技术的双向交流，我用不着单一从外方技术引进，通过这样我们共享全球集团技术库。

　　机制体制的保障，我们公司从网络技术不断的研究，到产品的研发到前瞻性的技术研究和积累，我们设立了博士后工作站，给各个研发平台提供支持，另外2006年创立了我们公司风险投资基金，平均每天要过来一个风险投资的商业计划，我们选择比较符合我们发展方向的，目前已经投入了两个项目，还有三个项目正在洽谈。这是整个的体制方面，我们通过打造

信息化平台，确定流程支撑研发的需求。我们的研发经费差不多十亿人民币。

　　在畅销激励有我们自己的模式，我归纳3R，INT，认可、嘉奖、挽留、以及鼓励创新、技术交流网络、通过培训不断提升。我们鼓励创新，去年年底我们组织了年度的获得最多专利的年度奖，我们从公司挑两个，一个是前瞻性研究，一个是产品研发，挑了两个。有了成绩要去奖励和激励他，他作为你的骨干人员你要想办法挽留。我们在这些人才中创造一个平台，让他们相互交流，当然我们要不断的培训提升他们。

　　根据国家知识产权局2006年一季度统计，我们在信息产业发明专利在国内排第五，实际上并不是我专利数上不去，每年差不多内部申请专利和真正拿到专利局申请专利，差不多是5、6个挑一个，从专利质量来说，我们认为质量比数量更重要，数量当然也需要。专利数量占阿尔卡特集团10%左右，相当部分在欧、美、日等发达国家注册，各个研发中心软件研发能力全部得到CMMI 3级或以上的认证。

　　由我们研发的多媒体宽带接入平台，阿尔卡特在世界上宽带接入非常领先的，但是在2002、2003年提出来，原来基于ATM，我们花了相当长的时间说服欧洲和美国的同事，然后由我们提出项目，由我们组织实施开发出来产品成为全球业界第一个基于IP，支持三重播放的宽带接入平台，美国光速计划使用就是使用这个产品。获得多项国际大奖，现在不仅仅是我们公司，也是集团的拳头级产品。对于TD我们响应国家的号召，我们也看到TD未来的潜力，现在TD实验进展还是比较迅速的，有望2007得到突破性的发展。

　　套用上海贝尔阿尔卡特实践归纳三个阶段，前期以引进消化吸收为主，第二是在引进消化吸收的基础上再创新，2002年开始通过股权调整，加强了创新的力度。公司目前的情况，阿尔卡特与朗讯合并，中国的合并现在正在谈，由于我们创新使公司取得了快速发展，2006取得不俗的业绩，年业务收入150亿，我们通过这些介绍，我们公司通过制度创新，来提高公司竞争力，谢谢大家。