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李焜耀:6亿欧元的一堂课


http://www.sina.com.cn 2006年12月09日 09:55 中国经营报

  本报记者:谢扬林

  与一年前那个意气风发的明基董事长相比,54岁的李焜耀头上平添了许多白发,人也瘦了。

  “我是不能跨越时间的。”12月8日,北京,知春路一家四星级的酒店,才从跨国并购
前线败下阵来的李焜耀叹了口气。当记者让李焜耀给最近5年将走向国际化的中国企业一些忠告时,李的回答是:“企业的发展,有些是无法跨越的”。

  一年前,李焜耀给“BenQ”插上了品牌国际化的翅膀,在所有的选择中,他并购了西门子手机。因为,“这能让速度加快10年”。

  一年后,明基受挫。

  许多事情我们无力改变

  为这一战,李焜耀准备了2亿欧元的粮草,但是,砸进去了6亿多欧元,不但没有停止德国

西门子手机的亏损,反而把明基的其他业务拖累了。

  “这不是成败的问题,而是要不要给明基留香火的问题。”李焜耀说。不得已,明基断臂求生,对在德国的公司申请破产保护。

  并购前,李焜耀想,德国的人力成本高,那就让他们做更高价值创造的开发;西门子的多数产品价格都在低端,平均价格在70多欧元,那就想办法走高端,通过开发新品将价格拉到90欧元以上。

  但是,很快,李焜耀发现,这是一厢情愿。对明基来说,德国的开发是完全失控的。

  “没有人知道产品要耽搁多久;没有人知道什么时候可以出来”。进驻德国西门子手机后,明基本打算推出一款滑盖手机,在圣诞节打一个漂亮的战役,结果,产品出来的时候,圣诞节已经过去了两个月;明基原打算在3月的时候推出一款最薄的3G手机,结果,开发到6月才交货。做高端产品成了泡影。

  在德国,明基成了失去知觉的暗黑蝙蝠,工作始终无法按预期的时间完成。在明基,财务报告可以在一星期内做出来,但在德国,两个月还出不了报告。

  能提快开发速度吗?不能。

  接收西门子手机的明基发现,在德国公司,外包的工程师居然比员工还要多,3100名德国员工中,自有的员工才1000多人。明基难以提高这些外包的工程师的效率,让他们加班,那要付出很高的工资。但是这些,在并购前根本不可能评估到。

  加快速度,简化程序?办不到。

  这让习惯系统思维的德国人不知所措。很多分析和报告,明基人用10张纸也就写完了,但是德国人,非写上50页不可。

  “太详细了,我都看不完。”一位在明基的高管告诉记者,他想让德国员工加快速度,写短些,结果,德国员工反而不知道该怎么写了。

  派人手增援德国?无效。

  开发中很多软件的部分,必须依靠德国的团队做。明基派人去,对流程不是很清楚,也没有用,帮不上忙。事到临头,连调整都来不及。

  李焜耀发现自己根本没有办法去掌控,时间表一再拖延。

  适者的生存,需要时间

  一天天,德国的亏损在继续,成为了明基的财务窟窿。派驻去德国的明基主管们备受煎熬,压力大的时候,睡不着觉。

  负面的消息在台湾弥漫,股东们开始担心。睡不着觉的下属拉李焜耀一起去日本泡温泉。李说,“我没有这么严重,还能睡着觉。”

  “压力大的时候,我就运动,运动能让身体保持清醒。”李焜耀告诉记者,他最喜欢的运动是爬山,“一是回归大自然,二是中间坎坷的路程会流汗,满头大汗,更能维持清醒状态。”在那段时间,李的运动频率高了1倍以上,他发现,原来台北还有那么多座山。

  “你知道自然界最常见的花是什么颜色的吗?”李焜耀问,“两种颜色,黄色和紫色,这是在爬山时,一个植物学家告诉我的,花需要昆虫传播,传种接代,昆虫看不见白色,所以花就得让自己扎眼些,五颜六色,而白色的花香味会更浓,靠香味吸引昆虫。”

  这是一种适者的生存哲学。

  明基初到德国时,便遇到了生存的文化冲突。

  “西门子分工非常细,这个我们很难想象。我们一份活,他们会分成三段。他们考虑问题的时间比产品生命周期还长。”那些派驻德国的明基主管发现,“与中国的创业文化不同,德国员工要详细到告诉他干什么,他才会干什么。”

  “过去一年,我们团队遇到了很大的挫折感”。李焜耀和他的高管们花了大量时间与德国人沟通。与明基的精简结构不同,德国公司的部门太多,以至明基人都不知道该怎么干活。

  “某种情况下,是我们在融入德国。”一位德国高管告诉记者,有一次,一个报告改了3个版本,每改一次就多若干页,最后,多到100多页,不像快速反应的明基人的报告,而像是稳健的西门子的报告。

  “其实还是人的差异大于组织的差异。”李焜耀说,在德国那种成熟性的社会,缺少创新性的精神,缺少挑战世界的精神,但是,“我们也没有办法。”

  “如果不是1年的时间,而是3年~5年的时间。我们也许会成功。”李焜耀深有感触,“适应是需要时间的”。

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