一家巨变公司背后的“破坏性”变革

　　撰文=金错刀 许凤婷

　　“我每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉的方式”。此前，摩托罗拉CEO爱德华·詹德(Edward Zander)在一次演讲中表示，“要破坏公司，这听起来很奇怪，但在摩托罗拉，这种战略激发了创新。”这位年近60却酷劲十足的CEO，早年被朋友昵称为“Fast Eddie”，做事非常讲究效率，他自己却对此纠正道，“我是从纽约来的，所以我应该叫‘Fast NewYork’”。詹德说到做到，自从2004年1月上任以来，他以自己的速度对摩托罗拉发起了一系列的“破坏性”变革：

　　破坏一：摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。

　　破坏二：名片分级制度也随后遭到詹德的“杀手”。摩托罗拉过去的名片把这家公司森严的等级制度表露无遗：底层员工的名片是黑色的，而高层使用的却是白色。有一天，当詹德和高级销售主管去见客户的时候，从口袋里掏出了一张黑色的名片递给客户。当他们上车离开时，早就按捺不住的销售人员问他“你怎么会有黑色的名片？”詹德反问对方，“你不是在开玩笑吧”。

　　破坏三：把死气沉沉的博物馆变为生机勃勃的创新中心。在摩托罗拉总部的创新中心，参观者能从橱窗中看到许多怀旧色彩浓重的展品：木壳的电视机，世界上第一部移动电话(像砖头大小)，第一台车载收音机—摩托罗拉的名字正是来源于Motor(汽车)和Victrola(留声机)。但是詹德认为，这些光辉的历史同时也是一种警告。“如果我们今天要取得成功，就得不停创新，否则，结局就是被送进博物馆。”

　　两年多的时间，詹德的“破坏性”变革产生了惊人的变化。2005年全年，摩托罗拉持续经营的销售额为368.4亿美元，比2004年的313.2亿美元提高了18%；全年利润合每股1.82美元，比2004年的每股0.90美元提高了102%。最大的亮点来自移动通讯部，2005年该部门的销售额增长了25%，运营利润增长了27%，手机发货量达到创纪录的1.46亿部，比2004年高40%。最为关键的是，摩托罗拉的品牌重焕生机，在Interbrand、《商业周刊》的“2006年全球最佳品牌100强”榜上，摩托罗拉的品牌价值为45.7亿美元，增长率为18%。

　　是V3拯救了摩托罗拉吗？在摩托罗拉CEO詹德看来，其反败为胜的秘诀在于“在保证品质的前提下，我们的宗旨就是酷和不断创新”。作为数字时代的变革案例，摩托罗拉的反败为酷表明，创新有时候就是要“自我破坏”。虽然詹德没有进行那种传统型的“自我破坏”，比如对高管“大开杀戒”，但是摩托罗拉的“破坏性”变革也是全方位的：从产品策略、组织架构、营销规划、企业文化，到战略层面。

　　这种“自我破坏”背后潜藏着什么样的商业逻辑？詹德又是如何破解老公司的创新难题？

　　上 篇

　　一款手机“破坏”一家公司

　　撰文=金错刀 许凤婷

　　摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈总是会走到窗口观赏一下外面的景色，他的办公室位于摩托罗拉大厦18层，居高临下，视野开阔。但是，说实话，外面的景象不怎么样，四周几乎都是庞杂的建筑工地，所以看到的都是大型吊机、裸露的水泥柱子等。但是戴德迈却为之着迷，并把这作为快速行进的中国的一个象征性符号。谈起摩托罗拉的变革，戴德迈说：最关键的是“who are you？”(你是谁？)。

　　这个疑问对摩托罗拉人有着特殊的含义，事实上，在内部会议上，詹德也多次提到一个说法：What is motorola(摩托罗拉是谁)? 在几年前，摩托罗拉的确是找不着北。上个世纪90年代后期，摩托罗拉的技术导向策略开始迷茫。《财富》评价了这种窘境，摩托罗拉曾是无线技术的先驱：但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚。它在微处理器上一度与英特尔平起平坐，现如今它的半导体业务已退出领先位置。

　　“当时的游戏规则适应当时的时代。”摩托罗拉公司副总裁、移动终端事业部中国区销售总经理任伟光回顾摩托罗拉这段历史时表示，“从模拟时代转到数字时代时，特别是1997年后数字时代已经更成熟的时候，我们的手法没有什么太大的改变，还是原来用的那一套。”

　　戴德迈对“破坏性”变革的提法表示赞同，他向《数字商业时代》表示，“我同意詹德为摩托罗拉带来的创新是具有‘破坏性’的，特别是在中国，变化和发展的速度让人瞠目结舌，你必须时时进行自我创新。”

　　不管怎么说，V3让摩托罗拉找到了自我，并找到了数字时代的游戏规则，很多人称之为“设计导向”取代“技术导向”。但是，事情并不这么简单。

　　不合规矩的V3

　　2003年初，诺基亚风光无限，摩托罗拉却是士气低落。当时，有一款超薄的手机模型在摩托罗拉概念手机部里孕育—厚度只有10毫米，仅为普通翻盖式手机的一半。摩托罗拉资深工程师罗杰·杰利科(Roger Jellicoe)成为这个项目的负责人，其目标很明确：做出市场上最薄的手机，并在2004年2月的美国电影奥斯卡颁奖仪式上推出。

　　后来，在摩托罗拉的工程师看来，V3项目绝对是一个例外。因为在设计研发新产品过程中，摩托罗拉有着严格的流程，共有13道之多，如果按照摩托罗拉的设计流程来走，V3项目很可能一开始就会夭折。

　　V3项目的“不合规矩”显然不止于此，在团队建设上，V3也采取了新的策略。根据《财富》的报道，杰利科吸引到了另两位灵魂人物的加盟，分别是机械工程师加里·韦斯(Gary Weiss)和工业设计师克里斯·阿恩霍尔特(Chris Arnholt)。他们快速组建了一支队伍，吸引到了20位工程师的加盟，并制定了一份手机部件设计的清单：天线、话筒、键盘、照相机、显示器、光源等。摩托罗拉主管无线通信的高级经理罗布·沙多克(Rob Shaddock)、摩托罗拉总设计师吉姆·威克斯(Jim Wicks)也给予这个项目极大的协助，使得研发经费不是问题，工程人员不是问题。

　　V3团队的最大难题是在技术、设计上，他们采取了“打破常规”的做法。比如，把天线装在底部手机话筒里，而不是放在手机顶部；他们重新调整手机的内部结构，把电池改为与线路板并排而置，而不是放在线路板后面。V3的侧键设计在手机盖上，而不是像普通手机那样在机身上。V3团队请了一家韩国专业公司制作超薄键盘，金属的质感以及阴极射线发光的背投照明都非常有特色。V3团队甚至向摩托罗拉的一些“设计规则”发起挑战，根据摩托罗拉“人性化因素”的规定，手机的宽度不得超过49毫米，否则拿在手里会感觉不舒服，而V3最后的设计宽度是53毫米，厚度也增加到13.9毫米。

　　V3团队另一个打破常规的做法，是采取了严格的保密策略，这有点类似于苹果的做法。在过去，摩托罗拉设计手机时，会与消费者、销售手机的无线通信公司紧密接触，以便在设计手机时把一些新需求结合到产品中。他们甚至不用数字化方式制作图纸，以防泄露，甚至禁止在没有其他小组成员陪同情况下，把手机的各种模型带出设计室。

　　2004年夏天，V3正式推出，这比原先预订的目标推迟了几个月。

　　营销变革

　　V3之酷，2005年11月逝世的摩托罗拉首席营销官杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)功不可没。事实上，V3那个醒目的名字RAZR(锋彩)也是弗罗斯特所创，他不能忍受一个漂亮的产品却拥有一个平庸的名字，因此他在小组代号基础上，想出了RAZR一词。几年前，他通过“Hello Moto”的另类标语，令当时形象陈旧的摩托罗拉品牌增加了焕然一新的因子。

　　弗罗斯特认为V3的推广活动也要“打破常规”，此前，摩托罗拉的常规做法是把新款手机放在无线运营商会议上推出，他却从苹果的MacWorld大会得到启发。2004年7月，摩托罗拉在芝加哥举行的金融分析师年会上，大张旗鼓地把V3推介出去。2004年10月份，摩托罗拉在中国高调推出V3。

　　V3果然成了畅销产品，不管是在美国还是在亚洲。2004年第四季度，摩托罗拉售出的2900万部手机中，V3占了75万部。但是，这时候的V3手机仍是一个“利基市场”的定位。

　　2004年1月加入摩托罗拉的爱德华·詹德一上任不久就见识了这款产品，对其抱以更大的信心。并希望V3从“利基市场”转攻“大众市场”，他甚至拿苹果iPod进行对比，“我们2005年卖掉的RAZR数量，将超过苹果公司卖掉的iPod数量”。V3的变革之旅仍在继续。

　　在任伟光看来，V3的成功经历了两个阶段。第一阶段走的是商务路线，聚焦于高端市场，摩托罗拉为此在全球发布了主题为“渊、薄”的广告。在中国，摩托罗拉推出了一款V3豪华全配置手机，售价6680元人民币。任伟光称，“V3取得了很大的成功，帮助摩托罗拉在全球赢得了很多份额。我感觉它搭配比较好，刚出来时我们是以‘渊、薄’的形象通过电视广告发布的，当时走商务型路线，因为刚刚开始产量不大，是商务型的手机，价格也比较高。”

　　第二阶段V3开始转攻时尚路线。在第一阶段，由于主打商务高端，因此V3获得了较强的品牌效应，但是销售量一直没有上去。2005年3月份，摩托罗拉在V3策略上调整了方向，即从商务转向时尚路线。这时，摩托罗拉推出了第二拨广告，主打时尚概念。

　　2005年7月份，V3的时尚路线已经得到了充分的验证，摩托罗拉甚至推出了第三拨的广告。这时候的广告是一男一女两个主要表现对象，不仅延续了时尚感，而且更具人性化。

　　2005年12月份，专为女性设计的靓粉V3上市，由网坛明星莎拉波娃代言，而且推出由莎拉波娃签名的V3手机。V3系列已经牢牢把握了时尚脉搏，3000元左右的价格也吸引了更多年轻人的眼光。后来，又及时推出L6、L7等机型。2006年以来，在代言人上，摩托罗拉也开始瞄上时尚明星，随着贝克汉姆、周杰伦加入代言，摩托罗拉系列的时尚路线更加坚定。

　　摩托罗拉V3的快速转型，不仅使V3牢牢把握了消费潮流，更重要的是，它改变了摩托罗拉反应速度极慢的官僚习气。在任伟光看来，V3的营销调整非常及时：“如果V3老是一种商务形象就可能没有办法达到现在的销量，一开始就定位于时尚也没有用，V3在不断地变化，随着其产能的加大，广告不断的变化成就了它。刚刚开始它出来产量不大，如果以当时的价格卖给年轻人，很多年轻人是负担不起的。在两个阶段中，V3的配置是不同的。刚刚出来的时候为了应对商务人士的需求，采取的是全配置，包装是一个铁盒子，还配有蓝牙耳机。第二阶段包装改为纸盒，全配也变成了简配，这个处理整体来说比较顺畅，符合了它的发展。”

　　2005年年底，也就是V3推出的一年后，摩托罗拉取得惊人业绩。仅2005年第四季度，摩托罗拉手机发货量就达到创纪录的4470万台。著名市场调研机构 iSuppli公司估计，在这大约4500万部手机中，RAZR手机至少占了三分之一。V3也重新让摩托罗拉移动通信部焕发活力，2005年全年，该部门的销售额增长了25%，运营利润增长了27%，发货量提高了40%。

　　设计之酷

　　摩托罗拉历史上并不缺乏酷产品，比如V70，但是，为什么是V3对摩托罗拉产生了“破坏性”变革？

　　在戴德迈看来，原因之一就是V3促进了摩托罗拉对“技术至上”的升级。“无论何时技术总是最重要的事情，因为这是基础，但是技术也是跟用户体验有关，而设计也不仅仅是外表的设计。技术带来了好的用户体验，这些体验在设计中应该就被涉及。技术和设计是融合在一起的。”

　　原因之二是对“设计战略”的重视。戴德迈认为，“在过去的3～5年中，我们在设计方面增加了大量投入，使设计能力得到极大的提升，从人员配置到流程设置都有很大的改进。我想现在摩托罗拉拥有世界上最顶尖的设计团队。我们在主要区域都都有设计部门，在Moto内部，设计部门是公司里开展全球合作做得最好的团队。我曾经参加过他们的会议，来自中国、韩国、欧洲和拉美的人们在电话会上讨论设计的问题，他们讨论各地的共同点和差异，他们不是要妥协，妥协有时是一件很可怕的事情，在他们的讨论中，产品概念不断升级，直到达到全球都可以接受的水平，然后再考虑做一些本土化的工作。设计已经成了摩托罗拉的文化，现在的设计审查很难通过，尤其是我们的CEO，非常重视手机设计。”

　　最为关键的是，摩托罗拉设计部正在把V3当做设计的基因。设计总监威克斯曾在日本求学、工作多年，基于东方文化的“阴阳学说”也成为威克斯重要的思想来源。在他看来，“薄是V3概念，而PEBL U6则是‘阴’系手机的第一款。在我们的新设计思路中，V3是父，U6是母，从它们开始，‘阴’‘阳’交替成为我们的新设计语言。此后摩托罗拉的威克斯的“阴阳论”不仅博得了设计部的认同，也在摩托罗拉内部得到了普遍的认知，比如，弗罗斯特就对此大加称赞：“每年我们要在全球各地推出几十个款式的手机，在延续高水准的同时，难能可贵的是还要不断给消费者创造新的惊喜，其中最好的例子是富有颠覆性设计的V3和U6。这两款机型会在一定时期内成为摩托罗拉外观设计的灵魂，接下来的一些款式的设计都会以它们为参考。”

　　V3经由专业的设计师及工程师联手开发完成，在此之后，摩托罗拉主要强调四个专业设计理念：

　　⒈使用界面。使用界面因为离消费者最近，正变得格外重要。为保持数字化界面的一致性，且让使用者容易上手，摩托罗拉手机的使用界面设计团队在最近四年内由10人增加到80多人，负责的工作也由单纯的研究扩展到建立手机标准使用界面。

　　⒉音质设计。音质是摩托罗拉设计师重视的另一个细节，在他们看来，如果在嘈杂的环境下就听不到手机的声音，那将让人感觉非常糟糕。

　　⒊色彩、材质、表面处理。在色彩、材质与表面处理团队中，分为两组：一组专门研究流行趋势，另一组则负责材质的专门研究，比如研究纺织品、珠宝及航天材质的应用潜力，同时进行有机玻璃等材质的开发，这都会是未来摩托罗拉手机的设计新元素。

　　⒋认知品质研究，让消费者拥有更好的手机新体验。在威克斯看来，认知品质也是摩托罗拉设计的另一杀手锏。

　　鲜为人知的流程“破坏”

　　V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的，戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。

　　戴德迈分享了V3带来的“破坏性”变革，他表示，“为了适应我们在中国的运作，我们对结构中的几乎所有方面都进行了重组，从分销渠道、市场营销，到流程和运作系统，从人员的整体结构，到与渠道、客户和消费者打交道的方式。实际上，我们在过去的18到19个月当中一直在进行这项工作，而且这不是一项有着明确的‘开始点’和‘结束点’的工作，这是一项进化，一项持续进行的任务，对我来说，这是一个不断改善我们的模式。如果想要等到条件都完美了再做决定，你将永远也做不了决定。我们鼓励人们尝试新事物，甚至是冒着风险去尝试，然后一次次地改善。对我来说，如何在内部进行‘破坏性’变革，跟我们在市场上做的事情同样重要。”

　　V3带来的另一个突破，就是“平台化”概念，V3之后，衍生了一系列的产品，比如U6、L6、L7等。此前，摩托罗拉的一个弱点是每一个型号都有一个全新的平台，平台之间是不通用的，这也带来生产、采购、规划上的难度。任伟光表示，“过去摩托罗拉的型号之间是不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线就不能共用，很多零配件不能共用，计划就不灵活，而现在不是这样了。打个比方，现在很多零部件是一个平台的，生产出来的某个V3型号如果卖的不好，我可以把所有的零配件去做另外一个型号，采购的成本就大幅度下滑。”

　　V3手机也促进了摩托罗拉供应链的变革，在过去，摩托罗拉不同部门的供应链是“各自为政”，V3之后，摩托罗拉各个事业部门的供应链统一起来由一个单一的部门来做。摩托罗拉中国区总裁高瑞彬称，“从规模效益上增加了，另外把很多资源整合以后可以提高效率。这样，可以在碰到不同的需求的时候互相弥补，可以让效率、成本各方面都有更大的提升。同样，在IT这方面，在我们的人力资源、在我们的其他支持部门，都做类似这样的整合。”

　　在中国，V3也促使摩托罗拉发力渠道改革。渠道渗透力曾经是摩托罗拉的弱项，比如，诺基亚在二、三级城市的覆盖率要远高于摩托罗拉，而后者一直以高端市场为主要目标，使得渠道渗透力不强。2005年3月份，任伟光公开表示对销售渠道做大手笔的调整，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。

　　在摩托罗拉中国的渠道变革中，一个重心是组织架构调整。任伟光称之为脱胎换骨的调整，而非换汤不换药，“现在我们把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。市场部也是如此，人事各个方面是一个配套。过去我们运作是从大区层面来运作的，现在我们运作的单位是以城市为单位的，这是不同的。”

　　换个角度来说，与其说是V3拯救了摩托罗拉，不如说是詹德等高管充分把握了V3这一引爆点，从而把一场“破坏性”变革推展开来。对詹德而言，V3带来的变革只是个开端，更难啃的骨头还在后面。

　　下 篇

　　摩托罗拉“酷”革命

　　撰文=金错刀 许凤婷

　　“今年做得不好，明年要做得好。”在一次摩托罗拉内部会议上，王欣给员工们鼓劲，但是员工们似乎不太主动，反问道：你说怎么干？王欣提了一个方案，却被大家否了，王欣又提出了几个方案，连续被否，理由基本一致：这个我们干过，不行。这是王欣刚加入摩托罗拉时的情景。2003年10月，王欣从IBM跳槽到摩托罗拉，担任摩托罗拉网络及企业通讯事业部北亚区总监，在经历过IBM凤凰涅般的变革之后，王欣再次经历了摩托罗拉的变革之旅。

　　“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉。”这是几年前摩托罗拉员工的自我解嘲，不少像王欣这样新加入摩托罗拉的员工发现，摩托罗拉这个肌体的细胞已经进入危险的休眠状态。在模拟时代积累了丰厚经验的摩托罗拉，却遭遇到数字时代的尴尬。

　　尴尬之一是创新缺乏。在模拟时代，技术领先是一个重要的杀手锏，摩托罗拉一直是工程师主导的天下，这时候的创新都是基于技术层面。但在20世纪90年代后期的数字时代，摩托罗拉的一些方法开始失效，公司推出的一系列手机都不受欢迎。

　　尴尬之二是速度缺乏。在模拟时代，技术的领先可以使公司保持长期的繁荣，这使得摩托罗拉提倡一种大家庭式的秩序文化。比如，摩托罗拉内部有着极其严格的等级划分，所有员工被分为三等共20多个级别，最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15，11个级别；外籍员工单独列为X等，也有级别若干。这种缺少授权的等级文化，具有较高的防风险性，却导致了反应速度低下。

　　尴尬之三是存在部落战争。在模拟时代，摩托罗拉一直是各自为政的事业部制，这种策略放在强调速度和供应链最大化的数字时代，最大弊病是低效率和高成本。

　　最为关键的是，摩托罗拉遭遇到品牌的尴尬，曾经的技术先驱已经失去了品牌光芒，变得老化起来。在品牌形象上，摩托罗拉给消费者的印象一直是个传统的、重视技术突破的“工程师导向”品牌。在手机品牌的竞争中，摩托罗拉似乎难以撼动诺基亚的品牌霸主地位，同时还要忙于应付那些品牌新军如三星、索爱的挑战。

　　两年后，在王欣看来，他所在部门员工最大的变化不仅是业绩的增加，更关键的是员工速度的提高，以及更具进攻性，有的分析人士则称为“公司精神的复苏。”

　　摩托罗拉变得“酷”起来，许多人都把眼光放在光芒四射的手机业务上，这反倒让我们想起一个故事：一位雕塑家做了一个雕像，每个人都称赞雕像的手太美丽了，雕塑家就拿斧子把雕像的手砍掉了，因为他要的是整体美。

　　通过手机业务振兴，詹德已经给摩托罗拉打了一针强心剂，但是，最关键的是，詹德要给摩托罗拉寻找方向。这才是摩托罗拉的真“酷”所在。

　　詹德的进攻和放弃

　　就像摩托罗拉移动通信部门的“超薄”概念一样，詹德也一直希望摩托罗拉变得“超薄”起来。

　　自从2004年詹德提出无缝移动通讯战略以来，摩托罗拉就开始了一系列的瘦身行动。2004年7月，飞思卡尔半导体公司从摩托罗拉拆分出来，成为独立的公开上市公司。2005年1月，詹德将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。即由原先的个人通信、全球电信方案、专业无线通信、集成电子系统、宽带通信部整合成个人通信设备、通信网络、政府与企业、宽带联网事业部四大部门。2006年3月，再次瘦身为移动终端、网络及企业通信、宽带联网三个事业部。2006年4月，又把摩托罗拉汽车电子业务出售给大陆集团。

　　据高瑞彬介绍，除了配合无缝战略而进行的结构、人员瘦身外，詹德也引进了不少新的血液，如人事部、供应链、IT技术的全球总裁，以及首席战略官等。

　　但是，詹德也发起了几轮坚定的扩张活动。除了在手机业务上的扩张之外，詹德还进行了几次大的并购。2006年9月，摩托罗拉以39亿美元的大手笔收购讯宝科技，以增强企业移动业务实力。此前不久，摩托罗拉收购了一家有关视频点播软件的开发商Vertasent。2006年7月，摩托罗拉刚刚收购了另外一家名叫Boradbus的视频点播技术公司。2006年4月，摩托罗拉收购Orthogon系统公司，以进一步增强无线宽带技术实力。2005年2月，摩托罗拉收购MeshNetworks公司，拓展宽带无线通信解决方案。

　　不可否认，“无线”在这几个收购案里都是一个共同的关键词。据摩托罗拉一些资深人士透露，摩托罗拉虽然出售了汽车电子业务，但是一些跟无线技术有关的都留下了，比如汽车通讯、蓝牙技术等。

　　“詹德给摩托罗拉带来了三样东西”，在摩托罗拉工作了25年的老员工Pat Canavan说，“第一，我们要像一个团队一样工作；第二，我们要从开始到结束都围绕着客户；第三，充满激情的争论能够带来最好的决策。”

　　四大革命

　　只要拜访一下位于中国北京国贸桥附近的摩托罗拉北亚中心，你就会发现摩托罗拉已经发生了变化。一个巨大的条幅挂在大堂中，这就是新的“摩托罗拉之道”—客户、创新、原则、业绩、一个摩托罗拉，提醒着每一位从旁边经过的摩托罗拉员工。

　　这只是詹德发动的“破坏性”变革的一部分，为了拥抱数字时代，摩托罗拉开始了一系列大转身动作。要理解詹德“破坏性”变革的核心，就要先了解詹德是如何进行“剔除—减少—增加—创造”的，詹德不仅进行了大刀阔斧的“剔除—减少”，比如，剔除技术至上、官僚主义，也进行了突破性的“增加—创造”，比如增加设计至上、客户至上等。

　　2005年12月，在道琼斯MarketWatch杂志评选的“年度CEO”大奖中，詹德击败苹果、Google、通用电气等公司的CEO，获得“年度CEO”称号。MarketWatch的主编评价道，“詹德之所以在评选中一举夺魁，不仅因为他推动了摩托罗拉股价的上涨，更因为他重塑了公司的管理，再次在公司内提升了关注客户的文化。”

　　“他非常注重专注、执行力和远景战略，而且总是喜欢举例来说明这些抽象的问题，”詹德以前的同事Patricia Sueltz对他评价道，“他不仅在技术工程方面经验丰富，更是一个市场营销的高手。在强大的压力下，他会放手一搏”。詹德发起了四大革命：

　　战略革命：从卖产品到卖解决方案

　　在一般消费者眼里，摩托罗拉代表的就是手机。虽然设计战略给摩托罗拉带来了巨大的收益，但是，“设计至上”是摩托罗拉移动终端事业部的战略，而并非摩托罗拉的战略。

　　在一些资深人士看来，摩托罗拉的真正战略转变是从一家卖产品的公司转为卖解决方案的公司。这其中包括两大业务线：B2C业务—以移动终端事业部为主，B2B业务—以网络和企业通信事业部为主。

　　詹德的所有进攻和放弃都瞄准一个新远见：“无缝移动战略”。在詹德看来，无缝移动通信正是实现质变的大好时机，无缝移动通信对技术创新的要求，将超过上世纪90年代的信息技术革命，这也是摩托罗拉再次领先数字时代的最大机会。“无缝”时代的力量之一是内容和通信的数字化。从账单、银行账户到新闻和电影，内容和通信日益数字化，能够让人们不受空间限制，轻松实现顺利转换、传输和传递。力量之二是宽带网络的爆炸性发展，而固网通信和移动通信的界限日益模糊。

　　如果这些技术性的描述仍无助于对“无缝”的理解，那么我们不妨看看詹德“无缝”的真实意图。在过去，摩托罗拉只是一个多元化的硬件制造商，不同业务之间并没有太大的关联性，有的摩托罗拉员工甚至戏称：不同部门之间“老死不相往来”。而现在，詹德则希望摩托罗拉变身为解决方案提供者。

　　在詹德的进攻野心里，“无缝”是一个内外兼修的战略：从外部看，摩托罗拉瞄准的是无线市场，高瑞彬认为这是“瞄准下一步的竞争”。从内部看，摩托罗拉的三大业务部门，他们分别在每一个行业里都有强悍的竞争对手，如果让他们单兵作战，相对就削弱了竞争力，只有整合起来才有更强的竞争力。因此，“无缝”不只是从外界的市场、消费者的需求来考虑，而是可以把摩托罗拉的内部力量进行一个有效整合。

　　“两年了，就像昨天一样”。提及詹德发动的战略革命，戴德迈如此感慨。在他看来，“‘无缝移动’是我们所有战略的基础，无论人们是在娱乐还是工作，在家还是在办公室或是在车里在街上，围绕着网络、内容、设备为他们提供整体移动解决方案，这是一个伟大的方向，最终将为公司带来业界的领袖地位。开源软件技术、设计和质量都是我们的重点。这是一个很复杂的行业，对规模和技术的要求让我们处于非常特殊的地位。詹德似乎洞悉当中的复杂要求，无论是关于内部创新的要求，还是对外部环境构建的要求，这两年的变革都是至关重要的。”

　　组织革命：从大而全到速度执行

　　“执行、执行、再执行，”这曾是詹德的一句口号，詹德也多次表示，摩托罗拉在提升执行能力方面还有很大的空间，现在，詹德正在大力整治公司内部腐朽的官僚体制，同时把员工谈之色变的部门冲突彻底清除，比如，他已经将合作项目列为职位升迁和奖金评比的一个重要因素。

　　来自于硅谷的詹德深谙速度的重要性，这一点在摩托罗拉智能手机开发中表露无遗。2004年初，詹德到摩托罗拉手机事业的故乡伊利诺斯州利柏蒂维尔参观时，他看了一下公司的产品开发路线图，当发现没有类似RIM公司的Blackberry手机时，詹德毫不犹豫地更改了产品开发路线，并不断催促进度，几个月后，一款被命名为Mpx的手机研发出雏形。

　　在发给员工的信中，詹德也不断强调速度的重要性，“以高速和不断增长的速度向前迈进—不是比我们以前的速度快，而是比竞争对手的速度快。”

　　对于速度经营，高瑞彬则称，“整个组织的庞大，容易产生一些不必要的环节，所以要不断地要把组织做一个调整、精简，能够不断地提升竞争力。因为，即便有再好的远景和策略，没有好的执行力也是没有用的，最后还是要看结果。所以说，执行力是非常重要的。目前我们公司文化里面的‘业绩’是对执行力考验的最好指标。”

　　詹德也曾经表示“我们在内部会议上花了太多的时间”，为了在组织架构上实现速度经营的目的，摩托罗拉也开始简化程序，并明确绩效管理。比如，摩托罗拉重新确定的评定标准为：杰出(10%)、优秀(20%)、高效(60%)、需要改善(10%)。

　　在这种“破坏性”力量的促进下，摩托罗拉的组织架构也开始“扁平”起来。过去是十几个层级，现在，从中国一个普通的销售员到CEO詹德，已缩减为五六个层级。

　　文化革命：从工程师文化到速度文化

　　詹德曾向摩托罗拉文化中“我们和他们”的界限率先发起挑战。从1928年高尔文兄弟创建摩托罗拉开始，这家公司就被打上了家族企业的烙印，因此，有一条根深蒂固的界限横亘在“我们”和“他们”之间，或者说横亘在员工和领导之间。“我刚从硅谷那边过来，在那个世界，人们对于办公室根本没有什么概念，整天都有人在你的耳边吵吵嚷嚷，”詹德回忆说，“而在摩托罗拉，我们坐在最高的楼层，一整天大家都见不了面，也没法说话，12层的总裁办公室就像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上那儿去看看”。于是詹德就开放了自己的办公室。

　　“企业文化的改革是比较深远的。”在摩托罗拉工作12年的高瑞彬显然对此感触颇深，“因为文化是需要培养的东西，它是一个长久、自觉自发去做的事情。所以它需要一定的时间来培育。摩托罗拉在过去有很好的企业价值观，对于人的尊重、对于职业道德的尊重，包括注重质量等等这些都是很好的价值。现在，在这个基础上，希望更突出一些新的东西。在市场上，我们做模拟的时候，手机厂商可能就只有我们自己一家。那时候最大的矛盾不是你怎么竞争，而是你有没有这个产品。现在面对这个市场大家都有这个东西，如何在竞争的层面去做，就成为挑战。”

　　在新的摩托罗拉之道里，客户被摆在第一位。詹德上任后即宣布，将公司的业务重点调整为消费电子业务，并开始悉心照料客户。时任摩托罗拉CIO的Samir Desai就被詹德指派到Nextel—摩托罗拉最大的也是最怒火中烧的一个客户现场去服务。

　　高瑞彬对此的评价是，“以前当你有很好的产品的时候，你说我有好的产品推出去会有人买，客户并不是问题。现在必须考虑到客户的需求，甚至反过来必须先了解市场，从客户的需求上再去开发产品，所以说客户是我们的重点，你要了解他的需求，你要服务好他。另外，要赢得一个新客户比维持一个旧客户要花更大的代价。所以说，服务好客户是很重要的，而且是我们生存的根源。”

　　品牌革命：从过气品牌到酷品牌

　　詹德正在发起一场品牌年轻化运动。摩托罗拉一些高层经理人表示，摩托罗拉做过一些关于品牌的市场调查，在品牌特质的评价上，摩托罗拉品牌开始拥有一些新的词汇：时尚、年轻、酷等。而在此之前，提及摩托罗拉则是这样的关键词汇：可靠、技术性。摩托罗拉在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。

　　事实上，品牌反击战也是詹德颇为重视的地方。在写给员工的信里，詹德强调：增强品牌—在消费者和客户心目中，我们的公司标志再度成为创新和品质的标志。正如我曾对一名记者所说的那样，“摩托罗拉又‘酷’起来了”。

　　戴德迈则把“酷”视作是一种与众不同的方式，“我们在一个酷的企业，生产酷的产品，我们的市场营销方式很酷，我们的合作伙伴很酷—周杰伦和周迅，我们的渠道伙伴很酷，我们的创新、我们为客户满意所作的努力，以及回报社会的做法也很酷。”

　　过去强调技术、质量的摩托罗拉，现在也把眼光放在了用户体验上。戴德迈称，“我个人对酷的看法，是能带来回头率的、个性化的东西。比如说人们挂在手机上的五花八门的手机佩饰，与众不同的手机铃声。我想只要能带来回头率，不管你喜不喜欢，都可以被定义为酷。酷是指可以从别人那里获得一些反应。通过品牌、人员、产品和营销能获得人们的一些反应，当然最好是积极的反应，这就是酷。”

　　隐蔽的“破坏性”力量

　　在詹德背后，还有哪些隐藏的“破坏性”力量？

　　在一些不愿意具名的摩托罗拉员工看来，这股“破坏性”力量首先来自那些新鲜加入的血液。

　　弗罗斯特就是这股破坏性力量的一个例子，他原先是耐克的经理，后来跳槽至摩托罗拉。弗罗斯特的“破坏性”不止表现在品牌营销上，还给摩托罗拉带来年轻的思维，他曾经回顾道，“我一到摩托罗拉就彻底捣毁了摩托罗拉的穿衣习惯。哈……我鼓励员工走出办公室去感受外面世界的日新月异。让大家多了解年轻人的想法，这样才能生产出让年轻人喜欢的充满活力和激情的产品。抓住年轻人的心，就等于跟上了时代的步伐。如果仔细观察，你会发现科技领域有一个很有意思的现象，年长的人想了解科技新动态，都得向年轻人请教，这种现象为我们提供了制定发展方针的依据。最关键的是，要让我们各个团队的同仁都能够超越自身创造力和想象力的极限。”

　　就像“鲇鱼效应”一样，那些新加入摩托罗拉的管理人员，一方面给摩托罗拉注入了创新的活力，另一方面也注入了一些破坏性因子，比如危机感等。

　　其次是摩托罗拉的文化，很难想象，支持摩托罗拉进行“自我更新”的另一股动力产于自身。比如，摩托罗拉文化中对人的尊重，一些摩托罗拉经理人也表示，“企业归根到底是做文化、做人”。

　　戴德迈也认为，对于任何一个变革而言，人才是第一位的，“首先是人，发现人才，发展他们的潜力，对我来说这真的是一件很酷的事情。”

　　真正的变革之痒

　　谁是摩托罗拉真正的敌人？

　　Forrester公司的分析师Charles Golvin认为，“市场争夺的关键应该在新兴市场，而手机的关键是低端，最后的胜利者应该具备在新兴市场上推出30～40款新手机的能力”。摩托罗拉的挑战在于，如何推出更多有竞争力的新产品，保持RAZR 和 SLVR带来的上升势头。摩托罗拉在今年初推出了一款翻盖手机PEBL，公司高层都对这款手机寄予厚望，认为它能够在市场上掀起一场风暴。然而结果让他们大失所望。今年7月推出的Q手机虽然卖得不错，但是却未能带来和RAZR同样强烈的效应。“他们再也没有一款手机能超越RAZR所拥有的wow元素。”Golvin说。

　　有的分析师则指出，在詹德的带领下，摩托罗拉犯的一个大失误是Rokr，这是一款和苹果合作推出的音乐手机，可以从iTunes下载音乐。Rokr和iPod nano同一天上市，但是市场反应却是毁誉参半。

　　在外界看来，诺基亚、三星电子这些强悍的对手似乎值得摩托罗拉忧虑。但在摩托罗拉内部看来，他们最大的敌人则是摩托罗拉自己—能否“破坏”多年来养成的陈旧习惯，从而大胆革新。有员工批评道，“长久做老大，最容易滋生官僚主义，太怕失去老大地位，就对多方面进行保护，这反倒是最大的风险。”

　　摩托罗拉正在开展绝地大反击，虽然V3系列手机的辉煌仍在继续，但是，摩托罗拉的复兴仍待时日。有人把公司的变革期归纳为三个阶段：第一阶段是启动期，第二阶段是调整期，第三阶段是腾飞期。在一些摩托罗拉经理人看来，摩托罗拉仍处在调整期的中期。

　　一些分析师及知情人士表示，摩托罗拉业绩强劲的背后，仍然有巨大的不确定性存在，这就是摩托罗拉的变革之痒，也是詹德面临的最难啃的骨头：

　　“无缝”产品。“无缝战略”已经提出两年多时间了，但这些似乎更多出现在詹德等高层领导的演讲里，由于缺乏更多具体的产品，“无缝战略”甚至被V3的光芒掩盖了。摩托罗拉这一年频繁的收购动作也透露出詹德欲完善“无缝战略”的急切。

　　流程再造。对摩托罗拉而言，流程再造不是一个战术话题，而是一个战略话题。在内部“无缝”、速度执行等的新策略下，传统的流程被简化、被革新，但是，新的流程并没有系统化地形成。在“无缝战略”卖解决方案的大旗下，需要的是更复杂的产品、更复杂的解决方案，和更简单的客户界面。对于摩托罗拉这种一直以卖产品为主的公司而言，流程再造的难度和复杂性可想而知。据说，有咨询公司正在帮助摩托罗拉进行流程再造的咨询，在摩托罗拉内部也专门设有领导小组做流程优化。

　　以摩托罗拉的供应链整合为例，以前的采购都是各自为政，现在则由各部门提出采购清单，公司有关部门对清单进行整合，然后对基本部品进行集中采购。这也引发一定的混乱及抱怨，有的人认为集中采购省下来的成本还不如沟通混乱带来的成本大，而此前那种默契也被打破。

　　团队合作。从詹德到高瑞彬，执行是被提及最多的词汇。而在摩托罗拉的变革之中，团队合作则被视作一个老大难问题，不管是内部合作还是跨部门合作。有的摩托罗拉经理人表示，“变革过程中，最大的问题是不知道该怎么合作，调整后，那种默契没有了。团队合作是一门艺术，如果处理不好就会进入阴暗面。”

　　在戴德迈的办公室入口处，就悬挂着一幅大的图表“常胜团队的做法”，分三个核心：负责到底的精神、互相信赖、赢，以及五个要点：全局观、快速执行、专注、领导和管理、做一名优秀的团队成员。据说，这是移动终端部门花费几天时间专门讨论出来的“团队圣经”。在其他事业部，也有各自的“团队圣经”。

　　对于詹德而言，他的最大悬念就是如何兑现“无线战略”的承诺。但是，对未来下赌注，是天堂还是地狱，一切都很难预测。詹德及摩托罗拉的“酷”革命仍在进行，革命能否成功，仍需未来检验。