一款手机破坏一家公司

　　撰文=金错刀 许凤婷 摄影=楼晓宁

　　摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈总是会走到窗口观赏一下外面的景色，他的办公室位于摩托罗拉大厦18层，居高临下，视野开阔。但是，说实话，外面的景象不怎么样，四周几乎都是庞杂的建筑工地，所以看到的都是大型吊机、裸露的水泥柱子等。但是戴德迈却为之着迷，并把这作为快速行进的中国的一个象征性符号。谈起摩

托罗拉的变革，戴德迈说：最关键的是“who are you？”(你是谁？)。

　　这个疑问对摩托罗拉人有着特殊的含义，事实上，在内部会议上，詹德也多次提到一个说法：What is motorola(摩托罗拉是谁)? 在几年前，摩托罗拉的确是找不着北。上个世纪90年代后期，摩托罗拉的技术导向策略开始迷茫。《财富》评价了这种窘境，摩托罗拉曾是无线技术的先驱：但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚。它在微处理器上一度与英特尔平起平坐，现如今它的半导体业务已退出领先位置。

　　“当时的游戏规则适应当时的时代。”摩托罗拉公司副总裁、移动终端事业部中国区销售总经理任伟光回顾摩托罗拉这段历史时表示，“从模拟时代转到数字时代时，特别是1997年后数字时代已经更成熟的时候，我们的手法没有什么太大的改变，还是原来用的那一套。”

　　戴德迈对“破坏性”变革的提法表示赞同，他向《数字商业时代》表示，“我同意詹德为摩托罗拉带来的创新是具有‘破坏性’的，特别是在中国，变化和发展的速度让人瞠目结舌，你必须时时进行自我创新。”

　　不管怎么说，V3让摩托罗拉找到了自我，并找到了数字时代的游戏规则，很多人称之为“设计导向”取代“技术导向”。但是，事情并不这么简单。

　　不合规矩的V3

　　2003年初，诺基亚风光无限，摩托罗拉却是士气低落。当时，有一款超薄的手机模型在摩托罗拉概念手机部里孕育—厚度只有10毫米，仅为普通翻盖式手机的一半。摩托罗拉资深工程师罗杰·杰利科(Roger Jellicoe)成为这个项目的负责人，其目标很明确：做出市场上最薄的手机，并在2004年2月的美国电影奥斯卡颁奖仪式上推出。

　　后来，在摩托罗拉的工程师看来，V3项目绝对是一个例外。因为在设计研发新产品过程中，摩托罗拉有着严格的流程，共有13道之多，如果按照摩托罗拉的设计流程来走，V3项目很可能一开始就会夭折。

　　V3项目的“不合规矩”显然不止于此，在团队建设上，V3也采取了新的策略。根据《财富》的报道，杰利科吸引到了另两位灵魂人物的加盟，分别是机械工程师加里·韦斯(Gary Weiss)和工业设计师克里斯·阿恩霍尔特(Chris Arnholt)。他们快速组建了一支队伍，吸引到了20位工程师的加盟，并制定了一份手机部件设计的清单：天线、话筒、键盘、照相机、显示器、光源等。摩托罗拉主管无线通信的高级经理罗布·沙多克(Rob Shaddock)、摩托罗拉总设计师吉姆·威克斯(Jim Wicks)也给予这个项目极大的协助，使得研发经费不是问题，工程人员不是问题。

　　V3团队的最大难题是在技术、设计上，他们采取了“打破常规”的做法。比如，把天线装在底部手机话筒里，而不是放在手机顶部；他们重新调整手机的内部结构，把电池改为与线路板并排而置，而不是放在线路板后面。V3的侧键设计在手机盖上，而不是像普通手机那样在机身上。V3团队请了一家韩国专业公司制作超薄键盘，金属的质感以及阴极射线发光的背投照明都非常有特色。V3团队甚至向摩托罗拉的一些“设计规则”发起挑战，根据摩托罗拉“人性化因素”的规定，手机的宽度不得超过49毫米，否则拿在手里会感觉不舒服，而V3最后的设计宽度是53毫米，厚度也增加到13.9毫米。

　　V3团队另一个打破常规的做法，是采取了严格的保密策略，这有点类似于

　　2004年夏天，V3正式推出，这比原先预订的目标推迟了几个月。

　　营销变革

　　V3之酷，2005年11月逝世的摩托罗拉首席营销官杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)功不可没。事实上，V3那个醒目的名字RAZR(锋彩)也是弗罗斯特所创，他不能忍受一个漂亮的产品却拥有一个平庸的名字，因此他在小组代号基础上，想出了RAZR一词。几年前，他通过“Hello Moto”的另类标语，令当时形象陈旧的摩托罗拉品牌增加了焕然一新的因子。

　　弗罗斯特认为V3的推广活动也要“打破常规”，此前，摩托罗拉的常规做法是把新款手机放在无线运营商会议上推出，他却从苹果的MacWorld大会得到启发。2004年7月，摩托罗拉在芝加哥举行的金融分析师年会上，大张旗鼓地把V3推介出去。2004年10月份，摩托罗拉在中国高调推出V3。

　　V3果然成了畅销产品，不管是在美国还是在亚洲。2004年第四季度，摩托罗拉售出的2900万部手机中，V3占了75万部。但是，这时候的V3手机仍是一个“利基市场”的定位。

　　2004年1月加入摩托罗拉的爱德华·詹德一上任不久就见识了这款产品，对其抱以更大的信心。并希望V3从“利基市场”转攻“大众市场”，他甚至拿苹果iPod进行对比，“我们2005年卖掉的RAZR数量，将超过苹果公司卖掉的iPod数量”。V3的变革之旅仍在继续。

　　在任伟光看来，V3的成功经历了两个阶段。第一阶段走的是商务路线，聚焦于高端市场，摩托罗拉为此在全球发布了主题为“渊、薄”的广告。在中国，摩托罗拉推出了一款V3豪华全配置手机，售价6680元人民币。任伟光称，“V3取得了很大的成功，帮助摩托罗拉在全球赢得了很多份额。我感觉它搭配比较好，刚出来时我们是以‘渊、薄’的形象通过电视广告发布的，当时走商务型路线，因为刚刚开始产量不大，是商务型的手机，价格也比较高。”

　　第二阶段V3开始转攻时尚路线。在第一阶段，由于主打商务高端，因此V3获得了较强的品牌效应，但是销售量一直没有上去。2005年3月份，摩托罗拉在V3策略上调整了方向，即从商务转向时尚路线。这时，摩托罗拉推出了第二拨广告，主打时尚概念。

　　2005年7月份，V3的时尚路线已经得到了充分的验证，摩托罗拉甚至推出了第三拨的广告。这时候的广告是一男一女两个主要表现对象，不仅延续了时尚感，而且更具人性化。

　　2005年12月份，专为女性设计的靓粉V3上市，由网坛明星莎拉波娃代言，而且推出由莎拉波娃签名的V3手机。V3系列已经牢牢把握了时尚脉搏，3000元左右的价格也吸引了更多年轻人的眼光。后来，又及时推出L6、L7等机型。2006年以来，在代言人上，摩托罗拉也开始瞄上时尚明星，随着贝克汉姆、周杰伦加入代言，摩托罗拉系列的时尚路线更加坚定。

　　摩托罗拉V3的快速转型，不仅使V3牢牢把握了消费潮流，更重要的是，它改变了摩托罗拉反应速度极慢的官僚习气。在任伟光看来，V3的营销调整非常及时：“如果V3老是一种商务形象就可能没有办法达到现在的销量，一开始就定位于时尚也没有用，V3在不断地变化，随着其产能的加大，广告不断的变化成就了它。刚刚开始它出来产量不大，如果以当时的价格卖给年轻人，很多年轻人是负担不起的。在两个阶段中，V3的配置是不同的。刚刚出来的时候为了应对商务人士的需求，采取的是全配置，包装是一个铁盒子，还配有蓝牙耳机。第二阶段包装改为纸盒，全配也变成了简配，这个处理整体来说比较顺畅，符合了它的发展。”

　　2005年年底，也就是V3推出的一年后，摩托罗拉取得惊人业绩。仅2005年第四季度，摩托罗拉手机发货量就达到创纪录的4470万台。著名市场调研机构 iSuppli公司估计，在这大约4500万部手机中，RAZR手机至少占了三分之一。V3也重新让摩托罗拉移动通信部焕发活力，2005年全年，该部门的销售额增长了25%，运营利润增长了27%，发货量提高了40%。

　　设计之酷

　　摩托罗拉历史上并不缺乏酷产品，比如V70，但是，为什么是V3对摩托罗拉产生了“破坏性”变革？

　　在戴德迈看来，原因之一就是V3促进了摩托罗拉对“技术至上”的升级。“无论何时技术总是最重要的事情，因为这是基础，但是技术也是跟用户体验有关，而设计也不仅仅是外表的设计。技术带来了好的用户体验，这些体验在设计中应该就被涉及。技术和设计是融合在一起的。”

　　原因之二是对“设计战略”的重视。戴德迈认为，“在过去的3～5年中，我们在设计方面增加了大量投入，使设计能力得到极大的提升，从人员配置到流程设置都有很大的改进。我想现在摩托罗拉拥有世界上最顶尖的设计团队。我们在主要区域都都有设计部门，在Moto内部，设计部门是公司里开展全球合作做得最好的团队。我曾经参加过他们的会议，来自中国、韩国、欧洲和拉美的人们在电话会上讨论设计的问题，他们讨论各地的共同点和差异，他们不是要妥协，妥协有时是一件很可怕的事情，在他们的讨论中，产品概念不断升级，直到达到全球都可以接受的水平，然后再考虑做一些本土化的工作。设计已经成了摩托罗拉的文化，现在的设计审查很难通过，尤其是我们的CEO，非常重视手机设计。”

　　最为关键的是，摩托罗拉设计部正在把V3当做设计的基因。设计总监威克斯曾在日本求学、工作多年，基于东方文化的“阴阳学说”也成为威克斯重要的思想来源。在他看来，“薄是V3概念，而PEBL U6则是‘阴’系手机的第一款。在我们的新设计思路中，V3是父，U6是母，从它们开始，‘阴’‘阳’交替成为我们的新设计语言。此后摩托罗拉的威克斯的“阴阳论”不仅博得了设计部的认同，也在摩托罗拉内部得到了普遍的认知，比如，弗罗斯特就对此大加称赞：“每年我们要在全球各地推出几十个款式的手机，在延续高水准的同时，难能可贵的是还要不断给消费者创造新的惊喜，其中最好的例子是富有颠覆性设计的V3和U6。这两款机型会在一定时期内成为摩托罗拉外观设计的灵魂，接下来的一些款式的设计都会以它们为参考。”

　　V3经由专业的设计师及工程师联手开发完成，在此之后，摩托罗拉主要强调四个专业设计理念：

　　⒈使用界面。使用界面因为离消费者最近，正变得格外重要。为保持数字化界面的一致性，且让使用者容易上手，摩托罗拉手机的使用界面设计团队在最近四年内由10人增加到80多人，负责的工作也由单纯的研究扩展到建立手机标准使用界面。

　　⒉音质设计。音质是摩托罗拉设计师重视的另一个细节，在他们看来，如果在嘈杂的环境下就听不到手机的声音，那将让人感觉非常糟糕。

　　⒊色彩、材质、表面处理。在色彩、材质与表面处理团队中，分为两组：一组专门研究流行趋势，另一组则负责材质的专门研究，比如研究

　　⒋认知品质研究，让消费者拥有更好的手机新体验。在威克斯看来，认知品质也是摩托罗拉设计的另一杀手锏。

　　鲜为人知的流程“破坏”

　　V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的，戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。

　　戴德迈分享了V3带来的“破坏性”变革，他表示，“为了适应我们在中国的运作，我们对结构中的几乎所有方面都进行了重组，从分销渠道、市场营销，到流程和运作系统，从人员的整体结构，到与渠道、客户和消费者打交道的方式。实际上，我们在过去的18到19个月当中一直在进行这项工作，而且这不是一项有着明确的‘开始点’和‘结束点’的工作，这是一项进化，一项持续进行的任务，对我来说，这是一个不断改善我们的模式。如果想要等到条件都完美了再做决定，你将永远也做不了决定。我们鼓励人们尝试新事物，甚至是冒着风险去尝试，然后一次次地改善。对我来说，如何在内部进行‘破坏性’变革，跟我们在市场上做的事情同样重要。”

　　V3带来的另一个突破，就是“平台化”概念，V3之后，衍生了一系列的产品，比如U6、L6、L7等。此前，摩托罗拉的一个弱点是每一个型号都有一个全新的平台，平台之间是不通用的，这也带来生产、采购、规划上的难度。任伟光表示，“过去摩托罗拉的型号之间是不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线就不能共用，很多零配件不能共用，计划就不灵活，而现在不是这样了。打个比方，现在很多零部件是一个平台的，生产出来的某个V3型号如果卖的不好，我可以把所有的零配件去做另外一个型号，采购的成本就大幅度下滑。”

　　V3手机也促进了摩托罗拉

　　在中国，V3也促使摩托罗拉发力渠道改革。渠道渗透力曾经是摩托罗拉的弱项，比如，诺基亚在二、三级城市的覆盖率要远高于摩托罗拉，而后者一直以高端市场为主要目标，使得渠道渗透力不强。2005年3月份，任伟光公开表示对销售渠道做大手笔的调整，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。

　　在摩托罗拉中国的渠道变革中，一个重心是组织架构调整。任伟光称之为脱胎换骨的调整，而非换汤不换药，“现在我们把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。市场部也是如此，人事各个方面是一个配套。过去我们运作是从大区层面来运作的，现在我们运作的单位是以城市为单位的，这是不同的。”

　　换个角度来说，与其说是V3拯救了摩托罗拉，不如说是詹德等高管充分把握了V3这一引爆点，从而把一场“破坏性”变革推展开来。对詹德而言，V3带来的变革只是个开端，更难啃的骨头还在后面。