韩国3G终端十年铸一剑

　　2006年3月，韩国首尔市南端Gumi市，一场为纪念CDMA实现商用10周年的小型庆祝活动正在如火如荼地进行。

　　1996～2006年，十年时间，总人口不足5000万的韩国已经拥有了4000余万CDMA用户，成为全球最大的CDMA市场。与此同时，韩国的CDMA系统和终端产业也出现了飞速发展。韩国企业不仅占据了本国90%的CDMA系统市场和大部分的终端市场，而且正大踏步向海外市场进

军，成为全球最重要的移动通信系统和终端供应国之一。

　　CDMA给予了韩国新的活力，而3G也正在为中国带来更多机遇。回顾和剖析十年来韩国终端企业的发展，对于中国有着不可小觑的借鉴意义。

　　企业与政府成“铁杆”

　　韩国移动通信产业的起步最早可以追溯到上世纪80年代，和当时很多欧美国家一样，韩国的移动通信仅限于车载电话领域，系统设备和手机制造业基本为AT&T、诺基亚、北电、摩托罗拉等老牌电信企业所控制。韩国本土企业从中并没有多少作为。

　　寻找契机

　　为了改变这一不利局面，从1989年开始，如何使本国厂商在国内市场乃至国际市场扮演起重要角色成为韩国MIC重要的研究课题。为了实现这一目标，韩国政府整合了国内大学和企业研究部门在业务和设备开发方面的优势，由ETRI统一领导和部署，进行了对模拟和TDMA技术的改进研究。但由于该领域在全球的研发产业已经非常发达，加之韩国企业无线协议知识产权的严重欠缺，ETRI不得不另寻它法。此时，一家来自美国加州的公司无意间进入了韩国政府的视线，它就是高通。

　　作为CDMA技术的开辟者(而非发明者)，高通公司自1986年取得首个CDMA专利后，全球对CDMA前景的争论就不曾停止过。在这种不确定的市场环境下，韩国政府和企业通过与高通公司的不断接触和对CDMA技术的全面分析，在1991年与高通签署了CDMA联合开发协议，并于1993年3月正式将CDMA技术作为国家无线服务平台。三星、LG等韩国企业也随即加大了在CDMA系统和终端领域的投入。1996年4月，三星电子在全球率先实现了CDMA技术的商用化并同步上市CDMA手机。韩国移动通信产业正式进入全面发展期。

　　携手合作

　　与美国政府极少资助企业对宽带和无线技术进行研发不同，韩国政府与通信产业之间的合作堪称密切。事实上，韩国大部分通信产业核心技术并非诞生于三星或运营商的实验室，而是在距离首尔170公里的国有机构—ETRI。

　　ETRI的任务是协助企业进行基础和核心技术的开发，使其成为全球化的标准，私人公司再利用这些技术进行新产品的研发。1996年初，韩国移动电信公司(KoreaMobileTelecom)和Shinsegi电信公司在韩国南部正式开通其商用CDMA业务。短短几个月内，韩国CDMA用户数急剧增长。为了满足市场需求，在原有研发基础上，ETRI携手三星、LG等公司在半年时间内开发出了多款高性能的CDMA手机，成功打破了发展初期终端不足的瓶颈。

　　在CDMA发展之初，韩国政府对运营商在系统和终端设备的采用上，也会给予一定的建议，比如首选国内品牌。现今，韩国运营商的网络设备大部分由韩国企业提供，而这其中，三星更是占据了绝对的主导地位。

　　由于人口不多，韩国通信市场十分有限。为了取得更大发展，韩国企业加快了“走出去”步伐。韩国政府对此给予了充分肯定和支持，并专门组建了针对国内企业海外拓展的分析研究机构，将分析结果免费提供给有发展潜力的韩国企业。

　　也正是有了在国外CDMA手机市场的成功经验，三星电子和LG电子才能随后成功切入国际GSM手机市场，实现如今的CDMA、GSM齐头并进。

　　豪情壮志，誓做IT领跑人

　　韩国政府对于通信产业的整体引导和把握，不但造就了CDMA市场的空前繁荣，也为本国通信业进一步发展打下了基础。

　　韩国情报通信部部长就曾表示，韩国政府已下定决心要确保韩国在IT领域领导者的角色，让人们感受到随时随地无处不在的通信和计算体验。为此，2005年，韩国正式启动了“IT839”计划。ETRI的1500名高级技术人员正是IT839工程的主力军，他们其中部分是由政府出资聘请，部分由私人公司高薪聘请。ETRI的年度预算开支为3.45亿美元，这还不包括三星、SK电讯和LG的产品研发资金。

　　作为该项计划的重要组成部分，手机已被定义为集通信、娱乐和计算等功能于一体的多媒体终端。为了适应这种发展，韩国推出了数字多媒体广播技术(DMB)。通过这种技术，用户可在手机上即时收看多种电视节目，包括实况转播。DMB手机自去年投放市场以来，受到众多韩国用户的欢迎。

　　在DMB移动电视技术的开发过程中，韩国ETRI扮演了关键性的角色。首先由ETRI科技人员开发出这一技术，然后由三星电子和LG电子将这一功能整合到手机中。另外一些新技术的开发，也是由ETRI和韩国私营企业携手完成。如韩国本土版的无线宽带技术标准—WiBro，就是由来自ETRI、三星和三家韩国移动运营商的研究人员共同开发和制定。

　　与运营商“一荣俱荣”

　　韩国企业在终端领域能取得如此成就，与运营商的密切合作分不开。

　　在韩国，运营商在通信服务产业链上处于绝对的主导地位，手机基本是由运营商定制，无形中增加了运营风险，所以在开发一款手机之前，运营商往往要进行大量的市场调研，并与终端厂商合作进行新业务手机的开发。

　　一款新机面世，为了宣传和推销，运营商也是煞费苦心。在韩国街头，有一道独特的风景线，那就是大大小小的韩国运营商体验店，这些店面和我们国内移动营业厅很类似，但提供的服务却更为丰富，不仅有样机展示，还有各种新业务的免费体验。这种方式如今已成为韩国运营商最有效的营销手段。

　　运营商对于终端发展的促进，还体现在对品牌划分的创新上。一般来说，品牌划分过细、过多，容易造成划分标准上的混乱，让用户难以选择。但在韩国，品牌都是以年龄段进行划分，用户可以根据各自年龄找到最适合自己的品牌手机。所以在韩国，手机基本可以说是老少皆宜，普及率高也就不难理解了。

　　企业风格自成一派

　　企业要发展，良好的外部环境是基础，自身努力是关键。

　　三星：高处并非不胜寒

　　俗话说：高处不胜寒。以走高端路线而闻名的三星，一路走来并非山花烂漫，但经过一系列的自我调整和完善，让我们明白：原来高处也有不错的艳阳天。

　　质量管理部门成“特权阶级”

　　早在1992年，三星集团董事长李健熙就提出了“质量为上”的口号。那时的手机产品还多为模拟技术，韩国手机市场也基本是被摩托罗拉占据。为了打造过硬产品，抢回摩托罗拉手机市场份额，三星烧毁了所有不良手机，以此表达重视质量的决心。在接下来的生产环节，三星对手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意为在任何地方、任何时间都能通话的手机。

　　在三星，产品测试由质量管理部门完成。该部门是独立于研发部门之外“具有特权”的机构。这种特权不仅在于它决定了产品能否最终上市，还在于一旦产品出现问题，质量管理部门人员可以直接向研发部门高层领导汇报，避免了与研发人员的正面冲突，也提高了问题的解决速度。正如三星电子中国通信研究所的一位工程师所说：质量管理部门的“特权”对开发人员是一种威力，但对三星却是一种保护。而在很多企业，质量管理部门往往是不受重视的。

　　让设计成为核心

　　三星产品如今所体现出来的科技、时尚、前卫已为全球所公认。而三星能保持这一竞争优势就在于其不吝巨资进行的研发和设计投入。

　　其实在发展策略的制订上，三星并非一帆风顺。当初涉足手机业时，摆在三星面前的已有诺基亚、摩托罗拉等大牌厂商，如何尽快打入手机市场，成为当务之急。走质量路线，诺基亚已做得很好；走价格路线，当时韩国国内消费者已有种普遍的思维定式，认为国内品牌不如国外品牌，国外品牌时髦、技术含量高，打价格站显然也走不通。在对市场进行了仔细分析之后，三星最终确立了高端路线策略，并着重进行外观设计开发。

　　有一点需要注意，这种以外观取胜的高端策略必须以保证质量为前提。很多国内企业也曾推出过高价手机，但往往因为质量不过硬，在后续的推广上难以为继。

　　对于手机的设计诀窍，三星的一位高管曾将其总结为：好的产品＋独特的市场营销。比如三星在针对女性设计手机时，会从多方面考虑，如与女性常用的镜子、化妆品等联系起来。“我们会专门设计很多类似的手机样板，再加入一些女性专用的功能。”

　　正因为对设计的绝对重视，所以尽管三星在很多国家都成立了研究院等技术研发机构，但手机外形设计部门却一直在韩国总部。

　　用自身优势增加谈判筹码

　　作为涉足各个领域的集团公司，三星具备核心芯片、零部件、终端机、系统及服务等全方位的研发与制造能力，在这个越来越专注于发展核心业务的年代，三星虽不会自己一一生产各种手机配件，但它在这些领域的优势却让其在购买其他厂商的产品时具有很大的主动权。另外，作为一流的LCD厂商，三星在此领域的专长也为其手机加分不少。

　　产品定价内有玄机

　　现在一款手机推出后，在价格上往往会出现剧烈的递减趋势。即刚上市时，价位很高，但很快就一路走低。这也让消费者在新机面前，更多的是观望。

　　为了避免这种价格波动对三星高端产品定位的影响，三星独辟蹊径，实行了稳定的产品价格策略，即手机产品上市后价格基本保持不变。如今，我们一方面奇怪在高价位之下，三星手机还有那么多的受众面；另一方面，可能又会不自觉地去买。我们真正看中的，更多的是三星品牌所带来的附加价值，比如身份象征、社会地位等。

　　当然，凡事有利必有弊。三星为其高端路线也付出了不小的代价。首当其冲的就是水货泛滥。另外，由于在中低端产品上的欠缺，三星市场份额也出现了瓶颈。而市场规模一小，采购上就不占据优势，生产成本也相对较高。现在，三星也在尝试着推出千元以下的GSM手机。但这又引发了另外一个问题，即低端手机对三星高端品牌形象的冲击。

　　站在鱼翅和熊掌不可兼得的十字路口，三星正在进行着思考。

　　品牌宣传不惜重金

　　在一些国际重大赛事上，如果我们稍加留意就会发现，三星的LOGO几乎是随处可见。

　　到现在，三星电子已经与国际奥委会(IOC)签订了从1998年长野冬奥会到2008年北京夏奥会长达10年的官方赞助商协议。据透露，三星每年在体育营销上的费用将近4亿美元。

　　除了支持奥运会和亚运会之外，三星赞助的体育赛事遍及全球。三星长跑节每年都会在俄罗斯和东欧举办，目的是唤起人们对地区和全球热点问题的关注，为重要的事件和项目筹集资金。三星公司还赞助了三星国家杯(SamsungNationsCupSeries)—世界上历史最久、最有声望的马术比赛。在韩国，三星拥有对17支体育队伍的管理权。

　　如今，凡是能让消费者和数字世界联系起来的活动，三星无不用其到极至。

　　知识产权成关键词

　　强大的技术实力使三星电子从最初的模仿阶段迅速跨入自主开发阶段。知识产权开始成为三星的关键词。

　　韩国专利厅2005年公布的1月份专利申请统计显示，韩国国内本月专利申请数达到10802件，比去年同比增长34.5%。在专利申请迅速增长之中起主导作用的是三星电子、LG电子等5家大企业。这些企业1月份的专利申请数比去年同期增长53.4%，达到1196件，占国内企业专利申请数的50.4%。提出专利申请最多的3家大企业是：三星电子(38.7%)、LG电子(59.9%)、三星SDI(13.7%)。在国外，美国商业部发布的2005年专利数量排行榜显示，2005年三星向美国专利商标局申请专利数为1642件，位列第五。在中国，有数据显示，三星专利申请数也是日益增多。

　　LG：从“红海”到“蓝海”

　　和提到中兴很难不说华为一样，说到三星自然也不能少了LG。作为韩国最大、最有影响力的两大家族企业，它们有着相似的企业性质和企业优势，但在终端产品的定位和发展策略上却不尽相同。

　　低成本与高效率的背后

　　与中国不同，在韩国，终端市场大部分是由三星、LG、PANTECH(泛泰)以及一些小的韩国手机企业占据，诺基亚、摩托罗拉也有，但份额不多。三星主要面向高中端市场，而LG则是走中低端路线。在过去很长的一段时间里，LG主要依靠低成本生产和提高企业运营效率来取得竞争优势。但正如LG集团董事长具本茂所说：“LG长期靠降低成本和提高效率来取得优势的竞争策略，已经把企业内部的人力和物力资源耗尽了。”

　　以中国为例，当年LG进入中国的时候，走的是以销量占据市场的路线，但当波导、夏新等中国本土手机厂商开始价格战和规模生产之后，LG手机陷入了困境。

　　LG是时候需要改变了。

　　《蓝海战略》与“蓝海战略”

　　2005年5月，在哈佛商学院出版《蓝海战略》三个月后，LG电子启动了“蓝海战略”的新计划，即摆脱长期以来依赖低成本和高效率的策略，转而在新兴市场乃至从未涉足过的市场寻求利润增长空间。

　　对于“蓝海战略”，LG电子中国区总裁禹均南的解释是：LG电子不再靠频推新品来抢占市场，而是以专业化、集中化战略积极推进差异化事业模式，主打高端产品。

　　LG电子全球CEO金双秀认为，现阶段消费电子产品已经完成了由功能为主向设计为主的变革，产品和品牌开始成为消费者的“心灵挚友”，而未来的竞争，谁能率先建立这种具有“亲密感”的客户价值，谁就能走在市场发展的前端。

　　“设计为王”的产品理念开始为LG所坚决推行。如今，LG已经在韩国、中国、日本、意大利、美国五个国家建立了设计中心，它们构成了LG电子全球设计网络。

　　为了配合设计环节的顺利推进，LG在全球推行了“TDR”(TearDownandRedesign)小组计划，即拆解及重新设计专案小组，只要研、产、销有任何问题，公司便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组进行讨论、分析，直到提出有效的解决方案和计划为止。

　　巧克力浮出海面

　　在“设计为王”和“主打高端产品”双策略的驱动下，有后极简主义之称的“巧克力”诞生了。

　　作为LG电子实施“蓝海战略”成功转型的开山力作，“巧克力”手机去年在韩国一经推出便缔造了销售传奇：在韩国平均日销量3000部，短短四个月内占据了韩国高端手机市场份额的1/3，并囊括了包括2006年德国iF国际设计奖、2006年德国红点工业设计奖等在内的多项业界权威大奖。

　　LG电子中国品牌管理部部长姜尚云介绍，LG电子在开发“巧克力”之前，在韩国专门成立了一个20人左右，被称为TDR的临时特别工作小组，小组成员都是来自产品企划、产品设计研发、市场销售及品牌传播等部门的骨干。与此相对应的是，在潜在的海外市场，LG又成立一个支援队伍，与TDR临时特别工作小组相互呼应。

　　尽管有常规的市场调查，但为了掌握最新的消费变化动向，支援队伍在“巧克力”推出前一年半，就开始了海外市场的前期调查。这包括曾经在中国市场做过的两次大规模市场调研，一次是量化的，另一次是深度定性的。量化调查主要是看目标消费人群对购买决策因素的排序；第二次的深度调查则是在前期调查之上的访谈，主要选择在一些重点城市进行，和潜在消费者进行面对面的沟通和交流。

　　根据调查结果，LG首次采用先定外观设计，再定功能的运作方式进行产品研发。设计过程中的种种思维突破，也许我们无法想象，但巧克力的最终问世，已经足以证明LG蓝海战略的初步成功。目前，LG正在加紧对巧克力手机的不断丰富和完善，根据韩国方面的最新消息，今年年底以前LG将推出设计改进和功能增强的巧克力系列新机型。

　　看来，LG“巧克力”手机如果想要细水长流，“Ichocolateyou”只是一个开端。

　　泛泰：后来者但非落后者

　　在韩国，泛泰(PANTECH)与三星、LG并称为三大手机厂商。但我们对于它的认识，还是从一个叫Rain的酷酷韩国男孩那里开始的。

　　PANTECH，其实它是一个拥有三家子公司的集团企业：PANTECH有限公司、PANTECH&CURITEL通讯有限公司以及PANTECHC&I有限公司。移动电话的制造由前两个公司负责。在韩国，PANTECH同时拥有SKY和CURITEL两个手机品牌。PANTECH有限公司负责GSM手机的出口和在国内SKY品牌手机的销售；PANTECH&CURITEL通讯有限公司则负责CDMA手机的出口和在国内CURITEL品牌手机的销售。但在海外市场，泛泰手机统一使用PANTECH品牌。2005年7月，泛泰在韩国控股收购了移动运营商SK电讯下属手机公司SKTeletech，并随后将其改名为SKYTeletech。

　　以技术和速度起跑

　　与三星、LG相比，泛泰成立的时候并不算很长。但在竞争高度激烈的韩国本土手机市场，泛泰的市场份额却一直稳居前三。归根结底，得益于其长期致力于技术积累和坚持速度第一的企业经营理念。

　　目前泛泰研发部门人员已经占到总员工数的50%以上，每年用在新技术开发上的投入超过销售收入的10%。在雄厚的技术研发实力支撑下，泛泰新品的推出频率也非常高，每月推出的新品不下两款。

　　表象背后的文化支撑

　　不同企业可能风格迥异，不同个体也会个性万千。但在这些不同的背后，却有着相通的东西，那就是对民族文化的理解与传承。

　　韩国文化与企业文化

　　由于韩国家长式的权威礼仪文化，韩国企业往往也带有这种家长式的管理色彩——严明的等级制度和坚定的执行力。在本期专题的前期采访中，很多韩企员工也不约而同地向我们提到了这种执行力。极强的执行力使韩国企业在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速。

　　权威之下，随之而来的就是严谨。对于自己的本职工作，韩企员工不是“差不多就行”，而是力求“精益求精”。

　　另外，由于韩国地小人少，自然资源相对比较匮乏，所以韩国上下都有种强烈的危机意识。这种危机感最终演变为企业积极进取的催化剂。

　　爱国情怀与实际行动

　　韩国民众也有着自己的特质：一是不屈不挠的顽强斗志，韩国足球可以说明；另外就是以实际行动表现出来的爱国精神。而这种爱国精神在关键时刻往往可以释放出巨大能量。

　　1997年10月，一场史无前例的金融危机席卷韩国。经过近两年的“痛苦”改革，韩国经济终于开始好转。在痛苦的改革中，有一个不可忽视的积极因素，那就是韩国民众在金融危机面前表现出来的团结一致、坚韧不拔的精神。为了国家和自己的未来，他们有的自愿减薪，有的自动下岗，有的捐款献金。

　　同理，今天韩国的很多企业之所以能够得到快速发展，成功进驻国际市场，一方面来自于企业自身的努力，但另一方面，我想与韩国民众对本国企业的支持也不无关系。

　　但想象总归想象，因为在做本期专题之前我们并没有多少与韩国人接触的机会，上述感觉也只是间接得之。不过很有幸，在随后的采访中我们见到了韩国驻华大使馆信息通信参赞车亮信先生，他也是我们采访的首位韩国人。采访是在一间会议室里进行，室内陈设非常简单，但墙边冰箱和空调上的红色LG标志却很是惹眼。如果不是墙上的《寒香图》提醒，还真有些身处韩国的错觉。

　　采访进行了两个小时，结束之前，我们向参赞提出了一个请求：希望看看他现在所使用的手机。参赞饶有兴趣地从裤兜里掏出了两款黑色手机，右手是现今正风靡全球的LG巧克力，左手则是三星的一款滑盖手机。问参赞为何选择这两款，答案是“喜欢”。