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肖峰:谈欧盟日韩3G运营商的营销策略

http://www.sina.com.cn  2006年07月18日 20:32  通信世界

  北京邮电大学经管学院 肖峰

  从1999年全球发放第一张3G移动通信运营许可证,至今已过去6年多的时间。2001年10月,日本NTT DoCoMo率先提供3G移动通信服务,从而揭开3G移动通信在全球范围内的运营序幕。欧盟日韩3G运营商已从初期高投入、低回报、用户增长极度缓慢的重重困难中走出来,各项主要业务逐步增长,新业务层出不穷,运营步入稳健发展之路。虽然这些国家的运营商经营状况各不相同,运营环境差异较大,但经过分析研究可见它们开展3G业务采取的营销策略有几点相似之处,由此本文总结归纳为以下5点,希望对即将开展3G业务的中国运营商有所启示。

  一、推广强势品牌

  欧盟日韩电信市场开放较早,竞争较激烈,所以欧盟日韩移动运营商对品牌战略的认知和推广都很早,在2G时代就把品牌战略纳入到整体发展战略当中,并居于重要地位。为了适应科技变革和市场变化,迎合用户的个性化需求,运营商注重细分市场品牌,以针对不同的业务和用户。见表1。

  表1 部分运营商的市场品牌细分情况

  公司分类标准子品牌

  Deutsche Telekom根据业务不同T-mobile/T-com/T-system/T-online

  NTT DoCoMo根据业务不同I-mode/I-mail/V-live/I-motion

  KTF根据用户不同Hyo(老年市场)/Drama(女士)/Main(25~35岁男士)/Na(18~25岁学生)/Bigi(13~18岁学生)

  SKT根据用户不同Cara(女士)/Uto(25~35岁年轻人)/TTL(19~24岁学生)/Ting(13~18岁学生)

  欧盟日韩运营商推出3G业务随即创立了全新的品牌或将原有品牌赋予全新的概念。那些在2G时代就已拥有强有力品牌的公司,仍然在开展3G业务之初迅速建立新品牌。它们注重品牌定位,赋予其鲜明的3G特征,同时加强对市场的培养、推广及品牌的时尚娱乐化,产生了极成功的品牌效应。随着客户的多样化、差异化趋势越来越明显,运营商越来越注重提供个性化服务。强势品牌无疑成为运营商拥有的最强大的资产。

  由于欧盟日韩运营商有效推广强势品牌,它的用户已经比较熟悉这些品牌,这些品牌也通过有效的推广被赋予了全新的意义,从现状来看其品牌策略卓有成效。见表2。

  表2 部分运营商的品牌

  运营商品牌运营商品牌

  VodafoneLive!NTT DOCOMO FOMA

  Deutsche TelekomT-mobileKDDIau

  OrangeOrangeSKTJune

  Hutchison Telecom Group3KTFFimm

  Telefonica MovilesMovistarKPNSympac

  从表2可见各运营商的3G品牌大都由简洁的英文字母(或数字)组成,令人印象深刻。这些品牌具备多重商业功能,一方面与移动运营商紧密联系,一方面代表3G移动业务,同时还与年轻潮流相融合,展现其娱乐时尚概念。

  目前德国电信、法国电信、Vodafone以及和黄电信集团在世界许多国家开展业务,为了保持整体形象的完整统一,发挥集团优势,这些公司非常注重品牌的建设与维护,注重加强对公司整体形象品牌的推广。因此诸如Vodafone、T-mobile、Orange等公司名称更常展现在各宣传媒介上。F1比赛的赛场和赛车车身上,欧洲著名足球队的队服上经常能见到它们的身影。和黄电信利用其在欧洲最先开展3G业务的机会,将“3”作为它的品牌占尽了先机。这些都反映出公司对品牌价值的重视和品牌推广的技巧。

  相对于欧洲同行,日韩运营商更专注于国内市场发展,用户对公司的认知度很强。这些公司在2.5G时代各项增值业务就有良好的开展,到3G时代业务更是五花八门,应用层出不穷,因此它们将各项业务统一在一个无线互联大业务品牌下进行推广。

  各家3G运营商都清楚强势品牌对于3G业务发展的重要性,品牌整合与推广是凝聚公司文化、挖掘集团整体潜力的重要措施。各运营商的企业战略都从一个强势品牌的操作上得到充分体现。

  启示:运营商为了避免移动业务同质化竞争,推广强势品牌,定义独我风格的产品,圈定特定的用户群将会在经营发展中出类拔萃。中国各大电信运营商在制定业务规划和发展目标时,要更注重用户体验和品牌建设。

  二、专注娱乐体育内容服务

  在各大运营商的3G运营市场定位中,青年群体是重点,根据年轻人追求时尚娱乐的特点,针对这一市场的营销策略必然紧密联系娱乐业。目前欧盟及日韩等国运营商与娱乐、体育界的联系紧密,在音乐颁奖典礼、运动赛场上,频频出现运营商的身影,几乎所有运营商都与本地的电视或娱乐巨头有着良好的合作。

  运营商明白3G运营必须成为展现娱乐体育资讯的舞台,因此纷纷把视频类业务作为3G市场的主打业务。到2005年年中,和记黄埔公司已为70%的用户提供了视频业务,并将重点放在内容服务上,特意选择为英国3G用户提供英超联赛、为瑞典用户提供冰球比赛的视频内容。这些服务是GSM/GPRS网络无法提供的,所以成为和记黄埔公司吸引用户的杀手锏。通过移动视频提供颇具影响的比赛内容,和黄电信正在不断发展它的3G新用户。德国电信的T-mobile在此方面也不落后,据最新国外媒体报道,它已经与欧美著名的娱乐频道MTV达成协议,其客户很快就可以通过手机电视观看到MTV的娱乐节目。

  在运营商中与娱乐业结合最紧密的要数韩国SKT。2005年SKT收购了韩国最大的娱乐公司IHQ(主要从事电影的制作与发行),成为韩国著名唱片公司WBM的最大股东,借助控股子公司TU Media介入到移动卫星广播领域,从而能主导手机电视服务。在增值业务推广方面,“June”品牌也不遗余力地强调娱乐的概念,逐步引导用户使用日益丰富的该业务。如此一来,SKT将丰富的资源提供给年轻用户,进一步推动了业务发展。SKT的战略投资为公司构筑了一个全方位传送娱乐体育资讯的舞台,用户通过这个媒介,可以在任何地点、任何时间得到想要的内容,SKT充分展现了3G带来的科技化、个性化、时尚化体验。

  启示:相信中国运营商要在3G运营过程中开发“杀手”级应用,其极可能从提供传播娱乐体育内容的业务中产生,例如音乐下载、视频下载、文体信息浏览等。从和黄电信宣称“我们是一家视频公司”的例子就可以看到和黄电信对视频所寄予的希望,我国运营商对此也应该给予极大重视。

  三、加强对SP/CP的控制

  在3G运营过程中,增值业务和内容服务将逐渐取代目前的语音和短信业务成为主导业务,牢牢控制整个价值链。欧盟日韩运营商的思路基本上是自己的门户直接面对用户,把增值服务商转到后台,自己成为超强的服务提供商。法国电信Orange和日本NTT DoCoMo都是典型的例子。

  法国电信一开始建立了以“Orange World”为品牌的移动数据业务门户,而且在其中建立“Orange Life”子门户,并利用此子门户提供其核心合作伙伴的内容服务及应用。为了保证子门户的专属及质量,其合作伙伴数量较少,而且全部在后台,只有“Orange Life”是直接面向用户的,基本形成了一种封闭的CP/SP合作与发展模式,这样有利于加强对CP/SP的控制,主导价值链。在此基础上Orange又建立两个子门户“Kiosk”和“Gallery”,对其中CP/SP的控制相对松散,以利于CP/SP的差异化和相对繁荣。

  为了能树立良好的内容提供者的形象,利用内容吸引客户,有的公司甚至自己制作内容,弱化SP/CP的业务功能。例如韩国的SKT为了有效提供3G服务,积极开发适合于3G技术和市场的内容,用专用制式制作了《阿飞与鸡蛋》、《我的好搭档》、《ProjectX》三部只在无线互联网上播放的电影,通过“June”播映。从开发新业务模式到初期市场的兴起再到消费者对已投放市场的新产品的认可,韩国SKT有效地培育了相关市场。

  同时我们也看到,欧盟日韩运营商在与SP/CP共同发展的过程中一直小心谨慎,它们注意到要掌控价值链,但控制力度又必需适度,以免过分封闭而对CP/SP环节的持续发展造成消极影响。

  欧盟日韩运营商在开发新业务的同时,也注重加强与产业链上游内容提供商的紧密联系,主要体现在各运营商与新闻、电视媒体的联姻与合作。从各种统计的数据来看,这些运营商全部与本国最重要的电视新闻机构有紧密合作。

  近两年运营商因为争夺内容,对SP/CP的控制更为严紧,有的已经开始收购或控股SP/CP,诸如SKT在韩国的收购,英国Virgin移动公司(英国虚拟移动运营商)兼并有线电视巨头NTL公司,组建有线电视公司。从这里我们完全可以嗅到通信业新的转型气息,即运营商正在不断加强对其产业链上游“内容”的控制,移动通信将仅仅成为其传输内容的渠道,它们将通过内容争夺消费者,渠道仅是一种手段。

  在业务不断发展的过程中,各运营商已认识到内容对于3G运营的重要性,“内容为王”不仅是一句口号,内容的丰富已成为运营商在移动通信服务的激烈竞争中冲出重围的致胜法宝。运营商越来越专注于内容的差异化,同时为了保证自身利益最大化,运营商在同业竞争之时绝不允许SP/CP在这场战役中渔翁得利,一定要把持住产业链的核心,因此它们对SP/CP的控制绝不会放松,而SP/CP由于渠道完全掌握在它人之手,也只能采取合作或合营的方式生存。

  启示:中国的运营商目前对SP/CP的控制相对于欧盟日韩运营商而言更松驰,但控制却是有效的。在3G运营中应该根据本国的具体情况制定策略,目标应该是既掌控产业链又有效繁荣SP/CP,使双方利益最大化。中国的SP/CP也应认清形式,加强与运营商的合作,实现双赢。

  四、手机定制业务发展瓶颈

  2G时代曾被寄予厚望却令人大失所望的彩信业务早已引起运营商极大的关注,它们绝不希望这样的情况在3G时代重现,因为3G时代增值业务的发展对运营商盈利至关重要。

  欧盟日韩3G运营商几乎全部采用手机定制以满足业务对终端的需求。各大运营商大力加强与手机厂商的联系,以此推出与内容相配套的手机以支持应用,促进增值新业务发展。开展3G业务的运营商对终端设备始终给予高度关注,因为未来终端既要适应运营商个性化业务的开展,还要满足不同类别消费者的需求,甚至被认为是打破用户增长缓慢瓶颈的良方。

  手机定制可以被看作是运营商紧密联系移动终端制造厂商,促进自身业务发展的有效手段。运营商将特色增值业务植入手机,提高用户对业务(主要是数据业务)的使用量,最终促进新业务的开展,提高ARPU值。3G手机的外观及功能键的特殊设置都会极大影响消费者的选择,许多年轻用户完全可能因手机的时尚外观和新奇功能而转网。

  目前很多定制的3G终端都是向后兼容的双模机,甚至是兼容多种制式的多模机,利用GSM/GPRS/WCDMA双模手机一开始就可以对基本业务全网覆盖。包括和黄3G等运营商也利用双模手机和其它2代运营商签署漫游协议来满足初期覆盖。可见,在3G时代,多模手机会在一定时期内起到它的“过渡使命”。

  运营商在终端采购模式方面采用了以业务为中心,定制与业务推广相配合的方式。集团采购数量大,提高了运营商对下游手机厂商的议价能力,成就了其对价值链有效控制的竞争策略。而行业中游的一些手机生产商也可通过手机定制,借助运营商的渠道迅速进入主流市场,为自身节省大量的推广费用。集团采购手机可以降低成本,让利于客户,提高用户购买力,促进用户增长。运营商以低价购入手机采用补贴方式低价卖给用户,达到多赢结局。

  2005年11月底,华为与Vodafone签订“全球采购框架协议”。今年2月15日双方正式签署合作协议:在未来至少5年内,华为将为Vodafone在其运营的21个国家市场“独家”定制其自有品牌的手机终端产品。

  从目前实际情况来看,手机定制有效地推动了3G终端的发展,而手机型号的丰富反过来又带动了3G用户数的增长。例如,在WCDMA发展阵营中,2003年年底商用的WCDMA手机(包括NTT DoCoMo的单模WCDMA手机型号)累计不到30款,用户数也不足300万户;但到了2004年年底,手机型号累计已超过60款,用户数则超过了1300万户。

  启示:3G终端价格昂贵,功能不够丰富,供应量不足被认为是3G业务发展受限的主要原因。终端的可用性直接影响用户的使用感受并影响用户对业务的忠诚度。手机定制在3G业务开展初期能为运营商争取更多的用户,引导消费,促进增值业务的蓬勃发展。

  五、保持用户精细型增长

  欧洲日韩移动通信业务发展早,推广迅速,所以移动电话普及率高,高端用户已接近饱和,竞争造成公司ARPU值下降。因此一段时间里运营商将提高客户ARPU值作为利润增长源,把重点转移到追求经济回报的最大化。例如Vodafone在2002年定下的目标是提高利润,提高ARPU值,而不是尽全力扩大用户数和市场份额。事实上,近年来,运营商已逐渐将重点转移到如何保住现有用户,并通过推进文本消息和其他移动数据服务赚取更多利润。在高端用户饱和的情况下,运营商发展新用户很可能亏本,这种策略在3G运营中进行了调整,追求客户增量成为它们的目标。

  3G是一种全新的网络,使用的终端设备完全不同,所提供的业务更加丰富,因此需要用户转网。这就要求运营商重新发展客户,新客户数量的增长成为运营商3G业务高速推进的强大动力。发展新用户实际上是在从2G和2.5G用户中争夺,甚至可能是从自家公司争抢客户。例如,KDDI通过高额手机补贴将一部分用户从CDMA 1X和PDC服务转移到了CDMA 2000 1X,但其总体市场份额并无增加。一位DoCoMo领导层人士在解释DoCoMo在3G运营初期用户数发展缓慢的问题时指出,这与该公司不愿采取相对冒进的方式(例如手机补贴)争取新客户的业务策略有关。

  运营商在3G运营过程中既要发展又要继承还要盈利,战略的制定、战术的运用要恰到好处。在欧盟日韩等国,移动电话普及率超过70%,移动用户趋于饱和。3G用户的发展必须有侧重点,用户发展数量应该呈精细型增长。各运营商将使用数据业务较频繁的群体作为发展重点,如年轻的高薪人群、家庭富裕的学生族。在业务方面则是不断推出新业务,迎合特定客户需求或者推广新业务创造需求,例如最近DoCoMo推出的拍照手机远程购物业务。据2005年数据,英国和黄3G用户的ARPU值为44.26英镑,SKT用户的ARPU值也创下约45.6美元的佳绩,比2004年增加了约0.7美元。不断推出适合用户群的产品,加强业务品牌建设,从而强化公司在关键业务及核心市场的竞争地位,推动了这些运营商3G业务的顺利发展。

  启示:运营商盈利模式截然不同,3G不再以语音业务为创收重点,无线互联网使用率增加和高端用户增长从而使用户结构进一步优化,在3G运营初期,客户大多是高质量、高忠诚度的高端用户,只要能对用户进行有效区格,定位准确,推广到位,3G用户将是公司最优质的客户群。

  综上所述,可以得出以下结论。

  一、3G运营应该创建新的品牌。运营商在对市场进行细分之后,必须精准定位3G品牌,结合3G的多业务发展,赋予其创新性、时尚性、娱乐性的品牌属性。品牌是一种资源,更是一项资产,一个强有力的品牌实际上代表了一群忠诚的客户。

  二、着力创造丰富的业务形态。运营商应该根据消费者的需要迅速引入新服务,快速渗透市场,从市场启动、业务开发、资费调整、终端定制补贴等方面开发新客源,通过业务创新和市场策略巩固和提高市场地位。

  三、电信运营商要掌控产业链,成为一个资源的整合者,包括信息资源的整合和产业链各个环节的有效整合。运营商应该要求终端设备厂商的研发以运营业务为中心,对内容的争夺应更激进,对CP/SP加强控制,向内容转型。

  总之,“3G并不是一个技术问题,而是商业模式搭建、应用价值链整合的问题。”竞争的决定因素是营销、应用和终端,而非技术本身,运营商的核心竞争力就是不断创新。

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