自我革新的示范样本

　　-通信产业报 记者 谦婷

　　2005年9月14日，澳大利亚参议院以37对35的投票结果通过了Telstra(澳大利亚电讯)私有化方案。

　　第二天，澳大利亚下院也以75对58的投票结果通过该方案。至此,澳大利亚政府获准

将Telstra完全私有化所必需的法律程序基本走完。而此前Telstra先后在1997年10月和1999年9月，被部分私有化。

　　有分析人士指出，Telstra被完全私有化的主要原因有两个：一是消除“裁判与运动员”的利益冲突,二是避免被竞争日益激烈的市场淘汰。

　　借势转型

　　2005年7月1日，正处于私有化和转型期，业绩有所下滑的Telstra迎来了新CEO：美国人SolTrujillo。他在入主Telstra之前曾担任过英国Orange公司和美国西部公司(U.S.West)的首席执行官。

　　SolTrujillo上任不久后，便向

　　他明确表示：“随着竞争的加剧以及传统业务收入的下滑，我不得不对公司进行大刀阔斧的改革。改革期间，我们除了将密切跟踪前沿技术外，还将一如既往地履行自己作为一家全业务电信运营商的义务”。因此，Telstra正在进行由传统电信运营商向融合业务提供商的转变，力争使Telstra成为推动产业发展的核心力量。

　　SolTrujillo强调，新技术的不断涌现，尤其是互联网所形成的巨大冲击，使得整个电信环境正在发生改变。

　　对于所有电信企业而言，改革是必经之路，而且已经是势在必行。SolTrujillo说：“在这场虽然痛苦但意义深远的蜕变过程中，让用户和股东更满意应该是我们电信运营商永远的工作重心。”

　　全面改造

　　为了实现这一历史性转型，SolTrujillo决定从适应新环境、革新传统电信网络架构，全面精简过去名目繁多的运营和业务支撑系统，提供融合的产品、新用户体验等方面下手，对公司进行全面的改造。

　　在网络架构的革新上，Telstra对核心网络进行了重建斥巨资打造以IP承载为基础的NGN网络。

　　在简化网络和业务平台的复杂性上，Telstra计划在未来3年进一步将其既有的334个不同的网络平台压缩至130个左右，在未来5年内将其1252个不同的运营和业务支撑系统精简至310个左右，通过启用统一的桌面解决方案来改善服务质量，排除在销售和业务渠道上存在的重复现象。

　　在统一业务提高用户体验上，Telstra通过基于市场的管理来理解用户的真正需求，并对系统平台和业务平台行了整合，推出了融合的业务，将过去繁琐的用户体验简化为“一按键、一触电、一终端”，大大方便了用户的日常通信和工作。

　　立足亚太瞄准3G

　　作为从传统电信运营商向综合信息服务提供商转变的必由之路,Telstra于去年在全国范围内推出了3G服务。到目前为止，Telstra已经建设了3000个3G基站，网络可以覆盖98%的澳大利亚人口，覆盖地域面积达到160万平方公里，是世界上最大的3G网络之一。

　　据悉，Telstra下一步将重点完善3G网络的室内覆盖，并提高全球漫游能力，以更好的服务其3G用户；对于偏远乡村的用户，Telstra则会根据具体情况采用不同的无线通信技术实现其业务需求。

　　与此同时，Telstra再三强调，非常重视在亚太地区的发展，近年来几项主要的国际投资均集中在亚太地区。Telstra将进一步扩大海外市场，其发展重点仍放在该公司拥有良好声誉和运营经验的亚太地区，其中中国市场是Telstra最为关注的市场之一。

　　今年2月，上任不久后的SolTrujillo拿出了一份Telstra的“五年计划”，并选择在当天公布了自己上任后的第一宗大并购——香港CSL与新移动的合并。

　　香港排名第二、第三的移动运营商新移动与CSL在澳洲正式签约合并，双方将合资成立新公司“CSL新世界移动”。Telstra旗下的CSL公司以76.4%的股权成为新公司的最大股东，而新公司用户数已经超过和记黄埔，成为香港最大的移动电信运营商。

　　“我相信，新CEO在寻找澳洲之外的机会时会首先选择亚洲，而在亚洲的下一步会选择中国”，Telstra亚洲总裁兼中国CEO贝裕铭说。

　　在亚太市场，Telstra更看好自己“运营顾问+合作伙伴”的定位。对于Telstra而言，或许其在中国的机会正是与伙伴共同开发3G，以及帮助国内运营商提高3G运营水平。

　　构建全IP网络成为Telstra转型的重点。