-本报记者 顾莹
中国联通2006年最大的光环非“换标”莫属。这个被联通称之为“12年发展历程中新的里程碑”的事件，正是“低调”的中国联通董事长常小兵亲自策划所为，而这件事也被内业人士普遍认为是“常氏”联通真正的开始。
自2004年年末空降联通之后，48岁的常小兵一改在中国电信锐意改革的锋芒，一直以“低调”的色彩出现在各种公众场合，甚至只谈技术市场导向，避及联通未来发展。但在联通内部，从人事调整到内部组织架构重构，从“现代化的综合通信与信息服务提供商”转型方向的提出到董事会人选的确定，常小兵也在步步为营地对整支队伍进行着盘整，不断调试着联通未来的发展方向。
2005年，联通转型大旗开始舞动，一个以技术为导向电信企业开始向以服务为导向转变。常小兵表示，转型就是要从以往靠大规模投资，以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模、效益并重为特征的规模效益型发展模式。7月，联通华胜的成立为CDMA产业链的完善打下基础，同时也被认为是常小兵转型思路下的首个案例。
在接下来的日子里，一场自上而下的人事变动和内部结构的调整全面展开。7月中旬，涉及联通11个省份分公司和总部部门的老总互换岗位引起业内震荡。12月份，又有新鲜血液———李刚、张钧安等人担纲联通副总裁一职，成为常小兵的左膀右臂之一。进入2006年，联通宣布将原市场部一分为二，成立综合市场部和营销部，从而加强联通的品牌推广、销售业绩等，后又组织成立国际业务部。直至3月初联通内部调整基本结束，组织架构也基本形成。
随后，联通董事会又进行了人事上“四下六上”的颠覆性变动，这是自常小兵入主中国联通以来最高规格的调整，老一代中国联通主导者悉数退出联通的历史舞台。
当这一系列铺垫工作完成后，联通新司标顺理成章地被推至前台，一系列品牌重塑“大军”压上，由常小兵亲手重砌的联通金字塔开始发挥效力。
而此时的常小兵并没有仅将目光锁定在国内。3月24日，常小兵在联通2005年业绩发布会上再次表露希望引入国内或国外公司的合作,以帮助联通改变CDMA目前不理想的运营状况。并最终促成了6月20日SKT以10亿美元入股联通。
如今,联通正以全新的、更加国际化的品牌形象，面向3G、面向国际、面向未来，而常小兵以多年在电信领域担任要职的高端视角对联通的布局，也使联通的未来充满无限想象。
