2006年7月4日(北京时间)，距Millicom谈判人员登机前往北京几小时前，Millicom宣布以53亿美金出售给中国移动全部资产的并购谈判破裂，原因是“买方不能在可接受的时间内发出一份吸引力和约束力能与公司业务当前的强劲表现相称的出价”。诺盛电信高级分析师杨大鹏认为，中移动收购Millicom的失败虽然推迟中移动进军海外电信市场的步伐，但是中移动可以借机重新审视将来全球化运营所面临的问题和挑战。
是否有成熟的全球化组织架构
中国移动虽然在香港上市多年，并于2004年完成其整体上市，大部分资产都在海外注册，但是中国移动目前来说还是一个不折不扣的中国本土公司，其运作流程如此，组织架构更是如此。以往的组织架构“区县营业部——市公司——省公司——集团总部”，到了全球化运作时由于地理差异，政治体制差异甚至是语言差异均导致中国移动的现行组织架构不适用。
因此，中国移动原定此次Millicom收购成功后将全部留用原管理层。此举带来的第一个冲击就是，中国移动如何对原Millicom管理层进行有效的管理？更棘手的是中国移动如何对Millicom总部在欧洲卢森堡，业务却分布在全球16个国家的子公司进行实时监控？由于Millicom发生业务的所在国尚有5个国家不是中华人民共和国的邦交国，意味着中国移动人员在进入这5个国家边境都还存在疑问的情况下，中国移动是否有能力独立的实时的获取各个子公司的运营状况，而不单纯依靠卢森堡的Millicom总部汇报？
是否有完善的全球化供应链
在成熟的跨国运营商集团内部，为了充分发挥其集团优势，全球供应链在降低整个网络建设成本方面功不可没。作为世界上移动用户数最多的中国移动，整体化集团采购的价格优势不言自明。目前来说，中国移动在和电信设备供应商的签订合同尚未涉及到全球供货的问题，另外中国移动在全球其他地区的供应商伙伴收寻也尚未启动。
笔者了解到，同型号同规格同厂商的GSM载频载全球不同地区的采购单价有4倍多的差距。当中国移动并购完某一海外运营商以后，新建网络和网络扩容带来的网络设备采购将对中国移动的供应链有直接冲击。
是否有预先的当地常驻机构
海外运营商NTT DoCoMo，Telefonica，AT&T，France Telecom，Deutches Telecom都在世界范围内有着广泛的代表处和研究机构，不管是否在所在国家或地区已经发生投资行为与否。通过这种预先的当地机构，可以在运营商发生投资行为之前将当地的电信监管法律、电信设备供应市场状况和新业务发展趋势提前反馈，让运营商对当地市场了如指掌。比如，2006年6月与中国联通签订11亿美金合作协议之前，韩国运营商SKT早在2000年前就在中国设立的代表处，下辖几个合资公司，早已收集在中国进行电信运营商投资的方方面面信息。反观中国移动，似乎对于类似的海外机构少之又少，实在与其全球用户数最多的移动运营商身份相符合。
中国移动进军海外的步伐是不可能阻挡的，但是中国移动还需预先对其自身构架进行调整，以面对跨国经营的方方面面突发问题。
