诺盛咨询称西门子诺基亚合资是一种双赢战略

　　2006年6月19日，通信巨头诺基亚公司和西门子公司发表联合声明，将诺基亚的网络事业部与西门子通信集团的电信运营部分合并为一个新的公司诺基亚西门子网络公司，双方各占一半股权。

　　诺盛电信分析师韩小冰对此次合并给与乐观的评价，对于西门子和诺基亚而言，双方是各取所需，成立合资公司利大于弊，从市场角度来看，是一种典型的双赢战略。

　　西门子：合资而不是剥离，有利于集团减负

　　自从2005年初，擅长通过削减成本提高公司盈利水平的柯菲德(Klaus Kleinfeld)接替冯必乐出任西门子CEO之后，就大刀阔斧地对西门子集团进行调整。目前，西门子公司分为6大主要的集团，包括信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗和照明等，除了西门子起家和核心的自动化集团和电力集团之外，其他的衍生业务集团如果不能持续盈利，都有可能被剥离出去。截止2006年5月，柯菲德已经出售了西门子公司的几个亏损或者盈利达不到目标的业务部门，例如手机制造部门被卖给了明基，企业服务部门被卖给富士通西门子，电话交换机研发部门被卖给了TietoEnator。鉴于通信集团的表现一直不尽如人意，从图表1 可以看出，2005年财年，西门子通信部门的利润额和边际利润都出现了较大幅度的下滑，为了实现集团整体的运营目标，柯菲德及西门子董事会尽快处理通信部门的决心已定。

图表1：西门子各集团2004-2005财年收入状况对比(单位：百万欧元)

　　但是，西门子并无意完全退出电信市场，由于西门子在通信领域有着深厚的积累，董事会并不愿意将其交付竞争对手，尤其是来自欧洲之外的电信巨头。西门子通信部门全球雇佣了5.4万名员工，2005财年实现了131亿欧元的收入，业务涉及通信各个层面，拥有数量众多的专利技术，在全球电信市场占有重要的地位。此外，西门子面临来自政府和工会的较大压力。2005年，西门子将亏损严重的手机业务“送”给明基都招致了来自德国工会的较大阻力，至今仍难以完成员工的善后安置。而通过与诺基亚成立合资公司，就可以有效地减轻集团的收入压力，也不会招致过多的反对，从西门子的发展历史来看，通过合资成立独立运营的公司是其处理非主流业务的较常采用的方式。

图表2：西门子重要的剥离/出售/合作案例

　　诺基亚：合资而不是收购，低成本提高竞争力

　　尽管诺基亚在终端市场表现抢眼，牢牢占据了全球和中国手机市场第一的位置，但是，诺基亚网络部门在同爱立信等厂商的竞争中一直处于下风。2005年底，爱立信收购马可尼，2006年3月，阿尔卡特并购朗讯之后，竞争对手加强了自身的竞争力，诺基亚网络部门面临更大的挑战。在这样的背景下，诺基亚通过控制西门子的合资公司，可以以较小的代价提高自身的技术能力和竞争力，从而在竞争中占据有利的位置。诺基亚西门子通信业务合并之后，新公司将拥有完整的生产线，涵盖2G网络GSM/EDGE、3G网络WCDMA/HSDPA、传输、IPTV、LTE、WiMAX等，尤其是在下一代网络产品和固网移动网融合方面优势明显。图表3清楚地表明了诺基亚西门子网络公司同阿尔卡特/朗讯和爱立信/马可尼两大集团的收入规模差距较小，而在同北电、思科、NEC、摩托罗拉、华为的竞争中则具有明显的优势。

图表3：2005年主要设备厂商网络收入对比（单位：亿欧元）

　　尽管此次合并对于诺基亚和西门子的集团业务而言都是积极的促进，但是在具体操作中仍然存在一些悬而未决的问题，例如裁撤重复设置的部门的员工，尽快发挥规模效益等。如何扬长避短，发挥比较竞争优势将再一次考验诺基亚西门子网络公司的管理者。