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环球企业家:和华为在一起


http://www.sina.com.cn 2006年06月16日 17:37 环球企业家

  作者:汪若菡

  接受它的利润盘剥,适应它的苛刻标准,学会它的行为方式,华为的供应商们正成为一个又一个的“小华为”

  你能做到像华为那样快吗?

  几乎华为的每一家供应商都曾遇到类似这样的拷问:为了响应客户的需求,你必须使你的管理更高效,你的生产组织更灵活、伸缩性更大。

  这像是一系列不可能完成的任务:华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货;即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速;技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商,也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。

  一位不愿透露身份的华为间接供应商在接受《环球企业家》采访时回忆,他平生遇到最紧急的一个订单是,客户当天提出订单要求,第三天就要求提货。

  不过,这还不是这位供应商遇到的真正的噩梦——第二天,正当他调配生产线和人力、资源开始全力生产时,客户告诉他,该订单又取消了。

  “这也刺激了我们,要不断加快反应速度,”他对此显得早已习惯。出于安抚供应商和弥补损失的惯例,遇到这种订单变动情况,他已经生产出来的产品,客户仍要采购。“所以,我反应越快,做的越多,自己的损失就越少。我的客户跟华为之间的关系也一样。”他解释自己的生意诀窍。

  在这些供应商看来,为了在华为的供应链中生存,做这样的改变值得。在过去数年中,这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。一位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间,不到两年已经被员工挤得满满。起初,他只是试图扩大一倍办公区域,但最近,他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层——考虑到华为未来的发展速度,他的这一举动不但不是发疯,而是吸取了之前教训的未雨绸缪。

  正是这些数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系,支撑着华为86亿美元的2005年全球合同销售额,并且还在继续支持后者在未来30%以上的年增长目标。

  想知道华为自身都未意识到的这种潜在吸附力有多强?看看万科城的例子。万科地产开发的万科城就在华为基地对面,2005年5月二期开盘时,房价已比一期至少上涨了2000元,据说其中有近一半的购房者是华为的员工。

  华为基地所在的阪田工业区位于深圳所谓的“关外”,这里原来有居民约400多户、2500多人,自从华为和其它企业入驻后,现在的常住人口加上流动人口已超过10万。除了万科和其它房地产商开发的项目外,大量私人改扩建的“农民房”也雨后春笋般地冒出来,以便宜的价格向华为的员工出租。

  当万科打算在万科城里发展出一块商业中心时,它相信最高铺位价格超过2万元/平方米并不荒唐。

  这种影响力并不仅仅发生在阪田。在全球电信设备市场,曾经有段时间,欧洲人争相打听那家总是提出不可思议的低报价的中国公司是谁。2005年,华为拿下19个移动网络订单,诺基亚和爱立信分别为22个和25个;而在GSM网络市场,华为已经以13个订单无可争议地坐上头把交椅。

  今年2月,华为与全球最大移动通信运营商沃达丰签订 了至少5年的手机采购协议,华为将为沃达丰在其运营的21个国家的市场上提供为沃达丰定制的WCDMA手机。这是华为3G手机首次进入欧洲主流移动运营商的手机采购范围。4月,华为进入英国电信选定的8家优先供应商名单。为此,它用了两年多的时间接受英国电信的评估,花费了数以亿元计的资金来优化自身的管理与服务,并对自己的供应商进行调整。

  显然,华为希望它的供应商也能像它对待客户这样:重视成本和研发,并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生:那些与华为合作多年的供应商,混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感,似乎已变成了另一个“小华为”:反应迅速、注重质量、对价格敏感,并保持低调神秘。

  【像华为那样】

  身为华为供应商,要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点,因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是当时的新锐法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络,为了跟老牌运营商法国电信抢市场,NEUF的动作不但要更快,更激进,当然“价格也要更便宜”。为此,华为开出颇具诱惑力的条件,承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月,然后再交给NEUF评估。结果,华为进入NEUF的6大供应商之列,随后牢牢占据第一的位置。

  华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。

  多年来,华为给其供应商留下的印象有二,一是对采购的管理专业;二是付款及时,这保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于,华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用,防止某一个人在这个链条里的权限过大。

  华为的采购都是通过招标进行,在供应链管理部内专设采购专家团机构,负责评估供应商资质和产品质量。它的权限很大,既能决定合格供应商的名单和等级,也能确定采购份额。而一般的采购人员更多是只负责下单等具体操作。这两个部门相对独立,被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。

  这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价,可以忍受更激烈的恶性竞争,也可以忍受华为哪怕是千奇百怪的诸多要求,但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛,规则公开透明,这样,至少结果是相对公平的。

  华为对供应商的万有引力不只是公平这一点,还有信用,或者说得简单一点,付款及时。国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员,如果供应商没有着急到要打官司的程度,就可以先拖着不付钱。

  “最好的客户不一定要给现款,但是付款要及时准确。”一位华为的供应商对《环球企业家》说。他宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算,也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系,但他最后还是铁了心要跟定华为合作,原因就是,“我们和华为在谈判时无论如何争执,一旦谈妥,华为的结算一般都是非常及时准确”。在跟定华为之前,他曾经跟其他的厂商合作过,却发现自己总是要被迫去“搞定”该企业财务部里的某个关键人物。

  在行为方式和气质方面,这些供应商也越来越像华为。

  华为和中兴这些大企业所推行的招标制度,从2001年开始在深圳的大型高科技企业里变得时髦起来,从某种程度上影响了这个行业的采购规则。

  这种方式确实带来了某种程度上的透明和公平,不过一些供应商也因此陷入了无穷无尽的文牍工作。他们的标书一写就是三卷:价格卷、技术卷、商务卷。一位供应商开玩笑地说:“我只有在看价格卷的时候花的时间最多。”他计算了一下,自己的大客户超过10家,如果每家在某类产品上一年招2次标,而购买的数量又不足够大的话,双方花费的精力和成本就有点显得不值得了。

  华为的供应商们承认,他们用来对付自己供应商的合同条款不少都是照搬自华为对他们的要求。但一位二级供应商则揶揄说,这些供应商只学会了一部分,就是把各种采购条款和协议订得对自己特别有利——“可是,他们付款就不学华为,从来不及时”。

  他还特别提到,现在的采购条款里十分流行所谓的“华为”风格:充分估计出供应商的各种违约行为和惩罚办法,满纸写着“否则怎样”。不过,他也大笑着承认,自己也在沿用这种风格来撰写合同条款,去要求自己的更下游的供应商。

  除此之外,华为在利用招标进行压价方面的高明手法,也一直是那些吃过苦头的供应商们试图效仿的榜样。

  他们在变成一个一个的“小华为”。一位供应商说,他在公司内部要求,办公打印时纸张的两面都要使用,“这也和华为一模一样”。

  对一部分供应商来说,他们跟华为的关系里有利益关系,也有情感纽带——接受采访的这家供应商透露,他们也正在尝试寻求海外客户的订单。说来有趣,这些供应商所获得的机会,其实是华为和其它中国公司海外拓展引发的连锁反应,是一个硬币的两面:跨国公司过去对中国的材料生产商缺乏信任感,但随着全球竞争的加剧,因为有华为这样的可怕对手出现,他们不得不也转向中国来寻找材料来源,优化自己的供应链。

  说到底,这些供应商的算盘跟华为几乎一模一样:让自己也成为全球市场的有力争夺者。

  注:本文发表于《环球企业家》2006年6月总第123期,转载请注明出处

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