电信企业如何做好营销转型

　　河南联通周口分公司 丁新根 赵清华

　　转型一词眼下已成为众多企业关注的话题。传统的商业模式需要转型，战略目标需要转型，组织机构和管理模式也要转型，众多的运营商领导正在为自己的企业进行诊断，制定未来的转型目标。然而，面对当前行业结构性调整进入关键时期、整体经营业绩增势趋缓的现实，对现行营销模式进行转型显得更为现实和紧迫。

　　一、营销模式转型的迫切性

　　2006年3月，四大电信运营商公布的上市公司2005年年度业绩报告受到了空前关注。年报显示，电信市场总体业绩逐步增长，但增幅正逐步回落，运营商之间的业绩分化更加明显，缺乏后续增长动力。从各运营商的用户数、ARPU值分析，我们可以明显地得出这样的结论：市场决不是取之不尽、用之不竭的源泉，最大用户规模临界点即将到来。在全国许多大中城市，移动电话、固定电话和宽带用户数量的发展已基本趋于饱和。在农村，新增用户在持续走高两年后，2006年一季度这种高增长的态势已明显下降，真正的市场新增用户数量正被自然减少的用户数和网间转网的用户所抵消。

　　上述现象在各运营商的财报中体现为不同时期用户规模此消彼长，但总体的用户规模增长速度下降。这也说明了一些用户仅是在网内或网间之间来回跳跃，给我们造成了一种用户规模还在大幅增长、市场大有潜力可挖的错觉。

　　此外，最近一段事件，各运营商可能普遍遇到了这样的一个困惑，即用户对市场营销措施已不再敏感，原来运营商推出一个大众促销政策后，顾客盈门的局面已经一去不复返。顾客为什么对价格促销不敏感？其实，在全国许多地方，各运营商之间的价格战已将用户牢牢捆绑。网间区别定价、差异营销、月租费多缴多送、单位集团网内的优惠已经套牢了用户，用户转网的成本正在加大。在这样的情况下，在争夺用户方面，传统的“放之四海而皆准”的价格促销政策如今已不再有效，靠用户规模来拉动收入的日子也渐行渐远，运营商如今到了转变营销模式、提升客户价值的时候。

　　二、营销模式转型的具体内容

　　市场营销是一个复杂而庞大的体系，涉及到产品、价格、销售渠道、促销活动等，这就要求运营商对上述要素的就有模式进行调整和转变。当然，转型的核心在于转变企业的发展战略和基本模式，市场营销转型的总体思路是从以产品为中心向以客户为中心转变，最大程度地实现客户的价值。

　　1.产品转型

　　通信企业的产品是一种特殊的商品，即满足用户任何时间实现信息交流的需求。对于话音业务，面对替代性竞争的加剧，运营商要提供更加细分的服务，从产品组合、包装上提供更有针对性、更具特色、差异化的细分服务：针对农村新增市场，要由单一的“套餐”转变为推出复合 “套餐”，以不同的时段优惠来提高产品的竞争力；对城镇市场，要尽可能根据不同的用户群量身定做，用增值业务的优惠叠加来吸引用户，使不同的用户群都能“对号入座”，各取所需。运营商还要提高业务创新能力，固网运营商要以现有网络、技术和业务为基础，开发新功能，推出新业务，实现业务收入的新突破；移动运营商要以宽带化、IP化为技术支撑，加大数据、增值业务的推广力度，把它们作为业务收入的新增点。

　　2.定价策略转型

　　定价转型即制定更加人性化的定价策略，主要体现在推行价格平等、取消价格歧视两个方面。运营商要由过去简单的降价转变为设定不同的消费区间，在做好成本核算和网间结算估算的基础上，加大价格操作的灵活性，根据不同的网络承载能力，针对不同时段差别定价，这样不但能有效分流话务忙时的网络压力，还能在话务闲时加大话务量的促销。运营商也可以对不同用户采用个性化的积分累计或话费回赠活动，通过价格的多元划达到提升客户价值的目的。

　　3.销售渠道转型

　　这是各运营商实现营销转型的重点。目前大多数电信运营商拥有自有的营销渠道、社会化代办渠道及社会化直销渠道三种模式。这里主要对前两种渠道的转型进行论述。

　　自有营业厅是电信企业最为传统的服务渠道，是顾客购买电信产品和体验电信服务的场所。在新的市场条件下，运营商要在自有营业厅的硬件和软件上实现功能突破，赋予它更多的职能，具体见表1所示。

　　表1 运营商自有营业厅的转型目标

　　针对表1中的转型目标，运营商开发人员培训软件的基础上，也应在营业厅的硬件及功能分区和设施上做一些投入和调整。在营业厅的功能分区上，应划分出等候休息区、业务咨询区、自助服务区、新业务演示区及VIP专区；在客户体验和感受上应增加宽带网络应用体验、增值业务体验、数据家庭场景体验及语音新业务体验(新终端试用区)等；在营业厅的硬件投入上，应提供例如POS机、话单自助打印机、取码机、客户信息查询触摸屏及手机加油站等。通过上述一系列的变化，取得客户的认同感，提高客户的业务附加值，最大限度地实现客户的价值。

　　社会渠道近几年成为了各大电信运营商拓展市场的有力武器，其代理业务占各运营商总业务量的绝大部分，运营商社会化渠道建设情况在某些地区甚至决定了运营商的市场份额，社会渠道的重要性由此可见一斑。

　　社会渠道的转型首先体现在佣金制度的改革上。在移动业务中，社会渠道收取的佣金总量占两家运营商年总收入的相当比例，社会渠道的佣金支出占据了各运营商营业成本的绝大部分。然而，在当前市场日趋饱和的情况下，社会渠道的利润来源成了问题，新增用户减少，社会渠道只有鼓动老用户换号或转网，来赚取业务发展的佣金。运营商可以考虑利用社会渠道来负担起老用户的维护工作，根据其维护老用户产生的收入来提取一定比例的佣金，来解决渠道盈利模式的转变。虽然这需要对渠道进行大量的培训和规范，对运营商存在很大的风险，但这也是当前情况下控制和挽留社会渠道的最好办法。

　　运营商还应逐步加快电子营销渠道的建设和运营，实现特定行业营销和“二次营销”。在这一点，

　　4.促销方式转型

　　由于电信产品是一种相对特殊的商品，因此多采用报纸、软文及电视等大众化的媒体来做一些促销。但由于没有明确的目标用户群和市场定位，因此这些促销多成了发散式的公众广告，效果往往是事倍功半。对此，各运营商应加大客户关系管理(CRM)系统的建设力度，利用数据库营销，对自己网内的用户规模、用户结构、用户动态及用户异动情况，结合用户维护工作中收集用户的意见或建议，采用点对点式的方式来运作，有针对性地做一些促销活动，确保促销活动目标明确、市场定位清晰，彻底转变以往促销活动“发光不发热，叫好不叫座”、“热闹一阵子，效果老样子”的局面。