思科李建波：用制度保证创新活力

　　通信产业报记者 张九陆

　　电信企业之间，人力资源管理的原则是相通的。对于国内通信企业来说，思科公司是成功的跨国高科技企业的典型代表，他们在全球化竞争背景下，如何通过科学合理的人力资源管理体制，保持企业的活力创新和员工满意度等方面所采取的办法，有许多值得借鉴之处。

　　思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁李建波告诉通信产业报记者：“思科公司多年来形成的一整套人力资源管理机制，是其保持互联网领先地位二十多年的重要因素之一。”

　　如何找到人才

　　通信产业报：寻找创新型人才是所有高科技通信企业面临的共同问题。这方面思科有什么经验？

　　李建波：我知道，你要问的问题是思科靠什么手段去找人才，我们有三个主要的渠道，第一个渠道是我们的员工推荐，在思科，不论这个人是你的亲朋好友、同学，只要是你觉得他是最符合思科的价值观，适合这个岗位，你就可以把他推荐给思科。而且，你如果能够推荐成一个员工进来的话，公司会给一个蛮不错的奖金。

　　我们发现，员工推荐进来的人才质量都非常好，员工自己本身就是一个最好的检测者，因此推荐来的人才的吻合度也比较高。

　　第二个渠道是我们现在用得比较多，就是校园招聘。像思科的海外精英项目都是校园招聘，我们去年选了22个人，是从八千多个应聘简历当中选出来的，经过了大概六轮不同的筛选，到最后的时候什么样的选择手段都用过了，面试、笔试、评估中心等等，方法全都用了，选人非常严格。

　　另外一种手段就是利用猎头公司。不光是中高级的管理岗位用，很多技术岗位，甚至专业岗位也用猎头公司。思科使用猎头公司时，希望招聘到的人是劳动力市场上最好的人，目标性也很强，因为我们知道到哪些地方去找这样的人可能性最大。

　　如何使用人才

　　通信产业报：找到人才是一个方面，使用人才是另一个方面。中国的许多企业有个共同的担忧，就是发现总有员工觉得怀才不遇，思科如何避免这种现象？

　　李建波：让人才满意是一个战略性的问题。说到思科的人才战略，必须提到以下三点：

　　第一，其实我们要做的就是用各种各样的手段保证思科的业务战略有一个不断产生人才的渠道，这包括好几个方面，如在研发方面人才的投入，海外精英招聘项目、培训、网院等等。

　　第二，在思科的人才战略当中，有一个突出特点，我们管它叫作企业人才生命周期管理，对于一个人才，在这个管理的每一个阶段当中，配合有不同的管理方法和手段，所以思科在这个市场上能吸引人才，最好地利用、最大程度地激励和开发人才。

　　第三，在思科，我们有一个人才的远景规划，这个远景规划我们还在不断地花投资去做。我们希望在未来的某一天，真正拥有一个全球性的人才管理平台。思科有一个口号叫做pathfinder，将来在全球任何一个思科公司的角落里，任何工作岗位，都会在全球的人才库当中去寻找最合适的人才，然后通过一系列的网上技术手段，使人才能够有计划地在公司内部流动。无论哪个国家哪个地区有个什么样的工作，都会写明有什么样的要求，需要有什么样的技能和经验，如果员工认为自己合适，就可以加入岗位竞争。

　　企业文化留人

　　通信产业报：我们注意到，思科的员工离职率比平均线低很多，这是如何做到的？

　　李建波：我个人认为，如果你到一家公司，必须花时间去了解这个公司的文化底蕴和价值观，只有你身处其中，才能体会文化和价值观的巨大影响力。

　　思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。思科认为，让员工感觉到不平等，是被雇佣者，肯定留不住员工，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦承，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别，即使总裁出差，也要跟员工坐一样的经济舱。在思科分不出来什么叫职业经理人，什么叫工程师，这跟思科的文化传统是非常有关的。

　　另外，思科的培训体制也给人才提供了良好的机遇。

　　而且，我们每一项解决方案都与互联网紧密相关。对网络工具的利用是思科人力资源管理的重要特色。思科最核心的价值观就是要通过推广和普及以因特网为核心一系列的技术，从而达到改变人们工作、生活、学习和娱乐方式的目的。真正要想实现这一理想，绝对不仅仅是一个公司去卖自己产品，我们正在从自身做起完善这一理想，如果员工能在这里体验到理想实现的过程，自然不会轻言离开。