合并案追踪：朗讯中国并入ASB黄金一股不变

　　“50%+1股”的股权安排，让ASB在外资和国资委下属国企间游刃有余

　　“如果不是这样的股权结构整合，阿尔卡特在中国市场会跟其他外资厂商一样边缘化。”

　　本报记者顾建兵　　上海报道

　　“完成朗讯的合并之后，我们也将保持现有的股权结构。”5月10日，上海贝尔阿尔卡特(下称ASB)总裁狄加在接受本报记者专访时透露，按照阿尔卡特和朗讯的全球合并安排，在美国政府和欧洲相关机构批准合并之后，朗讯的中国业务将被并人ASB。

　　目前，ASB已经开始同国资委等政府部门商谈与朗讯中国的合并事项，初步的设想是阿尔卡特在整合后的ASB中，仍然占据50%+1股的股份，中方将拥有其余的股份。

　　2002年5月28日，ASB成立。按照《上海贝尔公司中方部分股权转让予阿尔卡特公司的备忘录》的安排，阿尔卡特持有ASB“50%+1股”的股权。由于拥有“黄金一股”，阿尔卡特一方面通过ASB找到了其在中国市场的黄金支点；另一方面又掌握了ASB的实际控制权。

　　“如果不是这样的股权结构整合，阿尔卡特在中国市场会跟其他外资厂商一样边缘化。”在狄加看来，随着本地化的不断推进，ASB已经成为阿尔卡特在全球市场的“黄金支点”——狙击华为、中兴竞争的有力武器。

　　左右逢源的“黄金一股”

　　与很多外资企业急于独资化的倾向完全不同，阿尔卡特与朗讯在中国的整合仍然将维持“黄金一股”的股权安排。

　　“这种股权模式可以强化我们跟客户的联系。”狄加认为，这使得ASB可以分享两方面的好处：一方面可以尽享阿尔卡特的品牌、技术和资源优势；另一方面又可以以国资委下属大型国企的身份，在国内市场享受一系列的支持。

　　实际上，在中国电信市场，随着竞争的不断发展，一些实力不强的外资厂商已经逐步被淘汰，比如在ADSL市场，目前已经只有ASB和中兴、华为三大主流厂商，NGN市场也是如此。

　　狄加表示，朗讯中国的业务被并入ASB之后，其在CDMA和

　　“我们还将从欧洲、北美把更多的研发转移到中国来。”狄加表示。

　　目前，ASB已经承担了阿尔卡特20%的研发任务，也是阿尔卡特全球的三大研发支柱之一。2005年，由ASB主导研发的7302ISAM这一宽带IP产品，就令阿尔卡特在拿下南方贝尔高达17亿美元的项目中发挥了关键作用。

　　在光传输方面，ASB在成都的研发中心，有一款系列产品就是在当地进行开发，然后实现全球供货的。5月10日，ASB新的研发中心正式在成都落成，并招收了300名研发人员。

　　更为重要的是，作为国资委下属的大型国有企业，ASB得到了政府的大力支持。2003年7月，ASB获得了加纳电信一个7900万美元的定单。据透露，ASB胜出的一个非常重要的原因，就是加纳总统在中国政府的安排下，参观了ASB，使得加纳方面对ASB产生了最直观的信任。

　　2004年6月，ASB获得了中国进出口银行5亿美元的买方信贷合同，中国出口信用保险公司也为ASB提供贷款保险。另外，ASB的一些项目也获得了中国政府对外低息优惠贷款的扶持。这些都是其他的外资企业所不能享受到的优惠条件。来自海关总署的数据称，2005年，ASB实现了近5亿美元的出口。

　　而在中国拥有自主知识产权的TD-SCDMA标准方面，ASB也扮演了重要的角色。它不仅同大唐合作开始了产业化布局，同时也在TD-SCDMA的测试中占据了有利地位。

　　目前，ASB跟中国电信在保定、跟中国网通在青岛，分别建立了联合试验网。来自业内的消息称，该测试将在6月份完成，并将在7月份向政府汇报测试结果。

　　本土化应对中兴、华为

　　另一方面，ASB正成为阿尔卡特在全球同华为、中兴竞争的利器。

　　“ASB目前已经成为阿尔卡特内部的明星企业。”狄加告诉记者，中国已经成为阿尔卡特仅次于美国的第二大市场。

　　同中兴通讯业绩大幅度下滑不同，ASB今年第一季度的总收入增长了25%。而且，由于中国移动GSM网络的大幅度扩容和

　　“第二季度的增长势头比第一季度还好。”狄加告诉记者。

　　更重要的是，由于有了同华为、中兴一样可以依靠本土化生产来降低成本的ASB，阿尔卡特就可以与他们在海外价格竞争中一决高下。狄加直言不讳地表示，在很多的国际招标中，阿尔卡特会安排ASB参与，以便能够在价格的竞争中不输于华为和中兴。

　　实际上，低价竞争已经成了这个市场的规则，由于ASB本土化生产能力的不断加强，其生产成本也不断下降，使其获得了同中兴、华为一样的竞争能力。

　　2006年前5个月，ASB移动产品的出货量超过了去年全年，但是其销售收入并没有同比增长，说明产品价格在一年之内就出现大幅度的下滑，但是ASB通过本土化的生产迅速地实现了生产成本的下降，这样就能确保自己的利润空间。

　　目前，阿尔卡特的业务已经遍布全球130多个国家，在很多地方都有自己的分公司，这些分公司的人员不仅熟悉当地市场，而且一般都同当地的运营商建立了良好的合作关系。这样，ASB在进军这些地区的时候就有了良好的基础。而中兴和华为不得不从设立当地分公司、派驻工作人员慢慢做起，这样，其成本也将不断上升。

　　2005年，ASB海外市场的销售额增长了50%，订单增长了100%。另外，其市场区域也在不断扩大，新增加了15个国家，目前已累计达到50多个国家。这些区域主要分布在东南亚和非洲地区，这也是目前华为、中兴国际化开拓比较成功的地方。