摩托罗拉：无缝连接时代的进出口

　　单一的产品出口不是摩托罗拉的真正目标

　　□记者 刘丽娟

　　两年前，爱德华·詹德上任伊始就表示要继续开拓包括中国在内的发展中国家市场。3月14日，他开始了作为摩托罗拉全球总裁的第二次中国之行。尽管詹德宣称，此次中国之行

旨在拜访客户，是发布年度战略的例行访问。不过还是看得出来，在紧张的行程中，这个大忙人将更多时间留在天津——摩托罗拉的中国出口基地。

　　出口策略与战略调整同步

　　詹德将拜访天津市市长戴相龙的时间安排在3月15日上午。在来访中国前半月，詹德已经迫不及待地与这位影响摩托罗拉中国战略的重量级人物进行过前期沟通。

　　就在詹德到来之前，中国刚刚结束的两会通过了优先实施“推进天津滨海新区开发开放”的计划，将滨海新区列为国家重点发展的经济区域。由此，滨海新区的开发建设已经由地区发展战略上升为国家发展战略。

　　同样，在摩托罗拉的全球版图上，天津的地位也举足轻重。不仅摩托罗拉全球6万员工有10%集中在天津，而且作为天津新区最重要的出口企业，2005年，摩托罗拉(中国)电子有限公司共实现销售额89.83亿美元，比上一年增长19%；出口64.5亿美元，同比增长31%。在中国出口200强中，摩托罗拉(中国)电子公司排名第4位。天津基地正成为摩托罗拉全球性的物流和制造中心。

　　“天津滨海新区发展计划当然对于摩托罗拉非常重要。未来几年摩托罗拉公司仍将增加在天津的投资，继续扩大业务领域。”詹德说。

　　在高尔文时代，天津作为摩托罗拉在中国的制造和出口基地，其作用已然不可小视。不过，虽然当时天津厂的出口量很大，但生产、出口、销售似乎与整体战略总是有些游离。摩托罗拉(中国)个人通信部天津厂的生产总监李敏表示，那时产品生产和出口计划均来自于总部业务部门单独的决策，与摩托罗拉(中国)公司关系微薄。

　　这与詹德的前任高尔文的思路有关。高尔文在任时，曾对包括中国在内的全球市场实施五点复苏计划，以振兴一度亏损的手机、半导体、数字集群以及汽车电子业务。五点计划包括给领导层注入活力改善工作环境、改善负债状况和现金流、降低成本、产品创新和保持持续

　　但是，五点计划无法挽救那些亏损的业务。而且，在摩托罗拉“各自为政”的业务布局中，手机生产厂和芯片生产厂之间并没有必然的联系和合作，汽车电子与基站生产车间之间甚至不闻不问。

　　其实，自20年前进入中国市场以来，摩托罗拉一直强调与中国通信产业共同成长，并且希望在中国建立完整的研发、生产和销售体系，以在中国形成本土化的、更具应变力的战略反应能力。

　　然而在旧的业务运作框架中，天津生产基地的生产计划仍然来自业务总部。这种情况在2005年初詹德担任全球CEO才开始真正发生转变。继高尔文离职、半导体业务分拆后，詹德将摩托罗拉的业务重组为三大集团，分别专注于个人通讯设备、网络及企业通讯事业、家庭联网。詹德当时强调，公司的战略调整旨在推动无缝移动通信战略，提高运营效率，改善成本结构，最终目标则是“将摩托罗拉建成杰出的无缝移动通信公司”。

　　在詹德描绘的无缝移动战略蓝图中，不仅包括移动网、固定网、电视网、互联网等各种前端和后端技术的融合，更包括从研发、市场营销、销售、产品生产各业务层面的无缝连接。

　　摩托罗拉中国公司总裁高瑞彬说：“现在，我们正在进行一系列的组织精简，为了提高效率，将原有各个事业部的

　　这次业务结构的调整，也使得摩托罗拉的天津基地进入一个新的“无缝时代”。

　　2005年，中国成为摩托罗拉总部直属的五大子公司之一，实现了中国业务运营与总部决策层之间直接沟通。与此同时，天津的出口基地将与摩托罗拉设立在北京的北亚区业务总部及研发体系实现同步运作，并配合摩托罗拉在中国的最新投资，共同响应来自摩托罗拉总部的最新市场决策。这也意味着摩托罗拉正在把天津基地纳入全球战略反应体系之中。

　　2006年3月，在战略调整中，摩托罗拉个人通讯事业部对应的手机厂、专业无线通信部对应的对讲机厂、全球电讯方案部对应的基站厂、集成电子系统部对应的集成电子厂之间，均已形成最新的出口计划和调度体系。

　　全球统一的出口反应机制

　　显然，单一的产品出口不是摩托罗拉的真正目标。将天津生产基地纳入全球战略反应体系后，摩托罗拉正计划利用这个基地拓展配套的产业集群，强化其在无缝通信整体产业链中的影响力。

　　新战略需要更加娴熟的协作与配合。在摩托罗拉看来，天津基地完全可以做到通过实时的信息监控保障产品出口中的高效率周转；与天津机场、北京机场两个办事处负责人通讯联络的24小时畅通，保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货；对出口合作伙伴的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，以及完整的信息反馈。“我们已经从供应链到信息流形成完整的出口监控机制。”高瑞彬说。

　　而且，摩托罗拉在天津已积累了14年的发展经验。“我们并非只是看中当地所具备的廉价人才或者既有的产品制造能力。”詹德说。ERP系统是摩托罗拉整合战略的法宝之一，“天津不仅是摩托罗拉全球三大生产基地里最大的一个，而且也是摩托罗拉整合后的三大数据中心之一。”摩托罗拉天津电子公司ERP项目负责人刘煜介绍说。

　　ERP项目包含了原材料采购、材料管理、计划管理(其中包含销售计划、制造计划、生产调度等)、销售管理、质量管理、生产系统、协同制造、成本管理等各个方面的应用。通过摩托罗拉在天津的ERP系统，亚洲任何一个国家或地区的订单信息进入系统后，计划部门可以通过考察企业当前的生产能力、资金等各种资源状况，回馈给客户一个交货的计划。

　　“这就保障了对市场的及时响应。”刘煜说，这种快捷避免了原有摩托罗拉在中国出口生产计划仅来自于总部的滞后性，也避免了原有中国市场计划与出口生产计划之间的冲突。

　　目前，摩托罗拉在北京的市场销售、技术研发部门，已与天津生产厂原有的产品数据管理、产品研发、工程管理、仓储管理等相关系统实现了连接，通过ERP完成各个地区的数据处理和汇总，这为公司决策层及时了解当前业务提供了有力的信息支持。

　　与此同时，刘煜指出，摩托罗拉生产出口非常强调低成本和市场响应能力，这样企业有限的资源要想达到现在的产量或各种业务目标，没有ERP系统是根本不可能做到的。

　　事实上，正是因为摩托罗拉在全球采用统一的ERP系统，使得摩托罗拉与更多的供应商和合作伙伴之间的生产制造可能实现最大限度的相互协调。

　　2006年3月15日，摩托罗拉向上海联创永宣创业投资、深圳深讯信息技术科技发展有限公司和凌讯科技公司——北京凌讯科技有限公司的母公司进行了投资，这三家公司将成为摩托罗拉公司手机和网络基础设施以及无线解决方案的合作伙伴。

　　按照刘煜的解释，摩托罗拉的统一业务模块将延伸到这些合作伙伴的生产和出口计划中。通过这样的无缝连接，摩托罗拉在天津的生产体系，在其全球价值链中占据着越来越重要的位置。