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联通转型行至拐点


http://www.sina.com.cn 2006年04月03日 15:14 通信产业报

  本报记者 李传涛

  从“实现发展模式转型”到“全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商”,联通的转型之路逐渐清晰。换标,则意味着联通初步完成了对内部组织结构、管理模式、工作流程、品牌和客户服务体系等的整合与改造,急于而且能够以一个全新的形象出现在公众面前。

  因此,我们可以毫不犹豫地说,联通的转型大计已经来到了一个拐点。后面,是曾经做出的战略规划和组织变革;前面,则是将要呈现于用户面前的种种产品和业务。

  毕竟,用户才是评判联通转型成败的最高标准,而非运营商的雄心、努力、甚至智慧。通过换标,联通试图重新建立自己在消费者心目中的印象,来改变消费者对自身的评价,最终影响消费者的行为。也正是从这个意义上,我们才能理解,联通总裁尚冰为何会这样阐述换标与转型的关系:“塑造更为强势的品牌形象成为

中国联通适应新的竞争形势、构建更为强大的核心
竞争力
的必需。”

  是“必需”而不仅仅是“需要”,与其说是因为联通充分认识到了品牌认知对业务推广的巨大推动力,还不如说是因为,联通对自己原有品牌形象作出了充分的批判与否定。而要改变用户对联通业已形成的负面认知,仅靠改换标识显然不够。

  按照营销大师舒尔茨的话说,在创立品牌的过程中,“你将为潜在的顾客提供什么基本价值?”一定是首先需要考虑和回答的问题;下一个问题是“你将以什么方式方法向顾客提供价值,以便潜在的顾客能够用自己手中的钱来交换你的价值?”而最后的问题才是“你如何向需要或者渴求该价值的特定人群传递你的特定价值?”因此,真正能改变用户态度的是业务。

  而现在,我们还没有在能体现基本价值的业务上,看到联通太多的动作。比较中国电信和联通的转型,就会发现,商务领航、号码百事通等特色业务,正在成为中国电信转型的支撑点--虽然没有人能够预测这两个支撑点是否结实。而联通转型的支撑点何在,还没有人为我们做出解答。

  此外,如果说内部组织结构的转型还能够以一种“令行禁止”的方式进行,那么,当转型需要整合产业链资源,以便为用户提供最佳体验的时候,联通的转型环境将变得复杂而多变,这更加考验联通各级组织的应变能力和执行力。更何况,联通在产业链控制力和建设能力上的孱弱,一直是联通C网不振的重要原因。

  因此,所谓拐点,不仅意味着爬到了山顶,同时意味着来到了一个最危险的地方。040337

  联通转型进阶

  转型概念提出:实现公司发展模式的转型,要从大规模投资、以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式,转向以规模、效益并重为特征的规模效益型发展模式;要牢固树立市场导向的发展观。(常小兵,2005年11月)转型概念由点到面:联通转型要在组织架构和业务流程、经营策略、营销模式、投资建设、管理方式等方面进行变革。(常小兵,2005年8月)

  转型方法论明确:一是要推进营销模式转型,有针对性地优化产品和业务结构,确保营销成本与新增收入相匹配。二是要推进投资建设模式转型,确保企业投资向能够创造更多价值的区域、产品、业务和客户群、以及事关发展战略方向的领域倾斜。三是要推进服务模式转型,有效分配和使用好服务资源,加强对服务过程的管控。四是要推进管理模式转型,最大限度地将量化标准渗透到管理的各个领域、各个环节,不断提高管理的精细化程度。(常小兵,2005年11月)

  转型目标明确:在“

十一五”期间,使中国联通公司综合竞争实力显著增强,全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商。(常小兵,2006年1月)

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