本报特约撰稿人 洪亮

　　信息产业部官方网站公布的运营商2006年工作目标显示，中国移动首次将筹备3G列入今年的发展目标，这也是运营商中唯一一个在今年的工作目标中提及3G的运营商。从其以往到现在的市场上表现来看，中国移动为了确保3G实施后，能够抢占市场先机，正在从品牌、网络建设、人力资源和运营经验等方面进行3G资源的储备工作，应对即将到来的3G时代。

　　据高俯低扩大资源储备

　　中国移动的优势体现在其用户规模上。中国移动只要确保高端用户和控制现有用户的流失率，让其顺利地过渡到3G网络上，并在此基础上，进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场即可。

　　在未来3G时代的运营商之间竞争的方式将不再等同于2G时期的价格和网络上的竞争。那时的竞争将更多地体现在产品的服务内容上，谁的产品内容越丰富、越能满足用户的需要，谁就能赢得市场。同时话音收入所占有的比例将逐渐缩小，而数据业务的比重会出现极大的增长。因此在2G时期的中低端客户中，特别是青少年客户和文化素质较高的客户在3G时代绝大部分都会成为大量使用数据业务的高端客户。

　　“动感地带”的推出战略意义就在于此，为3G时代培育高端后备资源。而“神州行”的大力推广则表明了中国移动开始要在低端市场与对手放手相搏。因为在市场经济环境下，企业存在的首要目的就是追求利润、创造价值。虽然中国移动已经牢牢地控制住了高端，但市场的发展规则决定了中国移动的市场作为必须是乘胜追击。

　　为了继续追求规模的发展和利润的增长，潜量市场上的所有中低端客户群已然是中国移动所必须设定的市场目标。

　　涉足终端复制先进模式

　　早在2004年7月，由中国移动牵头，中兴通讯、东方通信、宁波波导、神州数码、深圳华为等六家公司为共同投资设立中移鼎讯股份有限公司。这个公司与众不同的地方在于它的经营目的是专门从事手机的定制、销售。

　　中国移动组建中移鼎讯的意图何在？

　　用意之一：中移鼎讯扮演一级手机经销商的角色，全面接替中国移动市场部的手机定制工作。定制手机主要目的在于推动移动互联网等数据业务的发展，为即将到来的3G时代用户的使用习惯先行进行市场教育。同时也是为了扁平化手机销售渠道、降低终端采购成本。

　　用意之二：打造以运营商为主导的国内手机行业新供应链关系，是中国移动成立中移鼎讯的关键所在。日本移动运营商NTTDoCoMo采用手机定制与销售快速拉动了数据业务的应用，并由此形成了完全由运营商主导的产业链。在这种模式下，和弦铃声、图片下载等时尚功能才得以产生。

　　至2005年底，国内无论是在城市还是在县乡，在其间的手机卖场或零售店里，打有“中国移动”标志的G网GPRS版手机已经是比比皆是。由此验证了中国移动由GSM二代向GPRS2.5代过渡所采用的“先铺终端、后上内容”的跨代演进思路，同时为其向3G演进的终端定制、运营提供了经验积累。

　　修改Logo显现定位变化

　　最近一段时期，细心的人可以发现：中国移动的Logo发生一个微小的变化———“移动通信专家”变成了“移动信息专家”。虽然仅仅是一个词语的变化，其中却预示其品牌内涵和发展目标的转变。就品牌内涵而言，“移动通信专家”的内涵代表了移动通信事业专注，而“移动信息专家”的含义则是体现在中国移动能够为其客户丰富的内容应用服务上，而3G市场的大力开拓方向就是内容应用服务。

　　再者，品牌内涵同时也体现和宣告公司的战略意图。“通信专家”时期，中国移动的营销重点是强调在完善网络覆盖、计费精确等技术能力保障下提供的优质通信服务。而“信息专家”的提出，标志着中国移动在关注技术的同时更注重了产品服务内容的提供，此时中国移动已经形成完整的产品模型。

　　2006年2月，中国移动在其未来产品策略中已经明确提出：提供3G服务以后，将进一步强化“梦网”的地位，把“移动梦网”打造成手机上网的唯一入口。并且通过“移动梦网”整合各种增值服务业务，进行立体展示和交叉营销。使“移动梦网”成为短信、彩信、IVR等移动业务的立体展示和交叉营销的整合信息平台。

　　营销人员培养“嫡系部队”

　　从中国移动人力资源建设方面看，他们有一个重要的策略转变。自2005年下半年开始，中国移动已经开始实施“双厅计划”，在各乡镇逐步地设立自有营业厅。

　　按照一般的观点，建设众多的自有营业厅，不仅需要巨额的投资，而且营业厅建成后，除了需要支付大量的租金，还要雇佣大量的员工，会致使企业的经营成本以及未来的服务成本居高不下。是什么原因让中国移动甘愿付出此高昂的代价呢？

　　表面原因当然是为了提高服务质量，完善服务功能。然而我们如果仔细分析，就会发现其中的深层因素：

　　首先，中国移动是为3G时代的服务产品推广作好准备。

　　移动通信进入3G时代后，应用将比现在丰富很多。中国移动建立“移动梦网”模式，已经调动了大量的SP参与内容的开发。一旦进入3G时代，向用户推介、宣传、办理这些服务，以及处理服务中的许多问题，将对渠道提出更高的要求。基数庞大的乡镇社会合作渠道是否有相应的素质承担这样的服务？的确值得评估。如果把过多的希望寄托于通过培训来提高这些社会合作渠道的素质，对于中国移动在3G时代的业务发展是不利的。

　　第二，为3G时代更激烈的市场竞争建立“嫡系部队”。

　　社会合作渠道与中国移动进行合作的前提是遵循“利益驱动”的原则。在即将到来的3G时代，移动运营商的数量肯定会有所增加，到时围绕着市场份额的争夺也会无比的激烈；另方面，竞争激烈所导致各运营商利润下滑，也因此会使返利政策的下调。这些影响自然会波及到以依靠代理移动业务获取返利为生存的合作渠道。

　　当现有利润不能满足自身需要时，以“利益”为合作基础的社会合作体系自然会随之打破。它们可能由退出市场或由专营转为多营；另一方面，新进入的移动运营商为了能够很快地确立自己的市场地位，会以各种新的利润分成模式来拉拢和策反现有运营商渠道加入它们的阵营，并通过它们手中掌握的客户资源来争夺市场份额。

　　在这种情况下，优势地位的运营商迫切需要自己在营销方面的“嫡系部队”来继续保持优势，他们大规模建立自有营业厅的动机也就不言自明。

　　看日韩运营商如何备战3G

　　日本和韩国是目前3G运作最为成功的地区，他们的经验对我国运营商备战3G有很大借鉴意义：

　　第一，强化细分市场营销组织。3G的优势在于业务创新和多样性，因此，3G时代必须组织营销人员专门进行市场细分。韩国SKT电讯就是把用户按年龄段进行了细化，根据每个年龄段的用户特点相应建立一个品牌化的服务。

　　第二，加强产业链控制。3G的价值创造过程不像2G，不是一个链条式的结构，而更像一个网络结构，众多的价值创造主体必须协同工作，才能共创价值。日本的NTTDoCoMo公司就利用imode模式，组织数百家CP和SP为用户提供丰富多样的3G增值业务。同时，DoCoMo公司加强了对手机终端企业的控制，专门设立的手机终端研究部门负责此项工作。