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思科中国任命区域总经理 引进矩阵式管理


http://www.sina.com.cn 2006年03月16日 03:29 第一财经日报

  思科中国区总裁林正刚表示:“横向上以地理区域划分,纵向上以行业划分的矩阵式组织架构,是思科因应商业环境、客户需求的变化,而对组织结构所作出的最新部署。”

  本报记者 幸玮 发自北京

  3月以来,一场变革正在思科酝酿。

  按照新的计划,思科(中国)将从行业管理转变为矩阵式管理。中国区将分为华东区、华南区和西区,同时把中国总部所在地北京划为北区,实行四大区域总部以及五大事业部结合的矩阵式架构。这将是林正刚担任思科中国区总裁后最大的一个举措。

  这意味着思科正式步入“林正刚时代”。然而该模式在其他企业试用时产生的多头统治现象会不会在思科身上重演,矩阵模式能否实现思科重新夺回中国市场第一把交椅的目标,还存在疑问。

  结构变革解读

  思科(中国)自1998年成立以来,一直采用的是垂直行业管理,即将中国区划分为四大区域,包括华东区、华南区、西区和北区。五大事业部在这四个区域都有分部,但这四个区域本身没有各自的总负责人。

  此次调整后,思科(中国)已经形成四大区域以及五大事业部结合的矩阵式架构,华东区、西区分别由翟良超、周大志担任总经理,而华南区总经理张思华将常驻香港,管理华南区五省(广东、

福建、海南、广西和湖南)、香港和澳门的业务,此三人均直接向林正刚汇报工作。

  此次在三大区设立总经理后,北区没有安排特定的负责人,据了解,没有设置专员是从整体人员配置方面考虑,因为该公司总部设在北京,因此,中国区剩下的省份暂时由北京管理,林正刚将亲自上阵。

  思科中国区总裁林正刚表示:“横向上以地理区域划分,纵向上以行业划分的矩阵式组织架构,是思科因应商业环境、客户需求的变化,而对组织结构所作出的最新部署。”

  思科一位内部人士表示,这次调整的最主要动因在于,考虑到思科在华业务越来越多,事业部也越来越多,事业部之间割裂现象加剧,这也成为思科(中国)总裁林正刚上任后亟待改变的头等大事。

  据说,2004年9月,思科全球总裁钱伯斯访华的时候,在与中国高管开会时曾明确表示过对杜家滨的不满。

  不管传闻是否属实,思科在中国业绩的下滑已成为事实,以至于在2005年8月初,执掌思科(中国)帅印7年之久的杜家滨会以在短短4天之内“闪电”离开的方式告别思科(中国)。

  杜家滨离职后,思科中国区总裁一职出现了三个月的空当期,这期间一直由亚太区总裁陈仕炜代理该职位,其间曾经传出多个人选,如惠普中国公司总裁孙振耀将接任,另外思科(中国)目前有四五个副总裁,排名第一的为高级副总裁奚祖强,其余的还有徐启威、吴世楷、林正刚等。

  2005年11月,思科“扶正”林正刚,任其为中国区总裁。自林正刚任思科副总裁全面负责亚太区的客户服务与支持业务以来,亚太地区的服务和支持业务增长了70%。该业绩成为林正刚上任思科(中国)总裁的理由之一。

  思科和杜家滨本人都没对离开的真正原因加以说明,但业界普遍认为,这是最近几年思科业绩大幅下滑所致。因此,林正刚上任之后,能否迅速扭转乾坤,成为他们定论林正刚是非成败的关键。

  背后原因初探

  思科2006财年第一季度的报告显示,尽管订单数再创新高,但中国区增速只达到亚太区平均水平的30%,大大低于印度的70%。一方面网络设备市场增长放缓;另一方面市场竞争加剧。

  但凭借架构重整便能改变现状吗?两年前,全球最大的企业级软件供应商甲骨文(中国),随着对中国期望值的增大,甲骨文力图通过变阵来大幅提高经营业绩,但用矩阵管理取代集中管理后,架构实际上已一分为三,造成甲骨文中国区名存实亡。

  但除了内部,外部的竞争环境,也让思科迫切需要在中国寻找到新的业绩增长点。

  思科的设备被电信运营商广泛采用并一度奉为圭臬,但让思科头疼的是近年来竞争对手带来的竞争压力,价格偏低与服务追求质量,让华为使国外设备厂商如临大敌。而思科作为全球性企业,它需要一个平衡性,这让它无法面对一个区域做到与华为一样的本土企业类似的服务。

  同时,服务环节的薄弱让很多客户抱怨声不断,随着市场的逐渐饱和,思科需要从销售时代进入服务时代。

  因此,思科(中国)变革的有效性还值得推敲和等待。据知情人士透露,设立四大区经理,只是林正刚上任后调整的前奏,要彻底改变杜家滨临走前的局势,一系列的后续调整即将展开。

  变革前景分析

  林正刚选择不再单纯地以地域、产品、职能或者行业来划分部门,而同时用其中的两个或者多个方法来划分。目前,一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采用这种组织结构。

  “矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户,结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授表示。

  但实际上,IBM前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后,麻烦不小,“多重领导”成为直接后果,也就是说,新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导,弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核,经过多少道程序才可以得出结论。

  在不少高管看来,矩阵管理是一把双刃剑,在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时,也存在很多不足。

  思科(中国)北方区电信部人士认为:“多重领导肯定会带来一些麻烦,但是会大大削减人力成本。这只是思科矩阵结构中可能产生的一个侧面而已,思科从矩阵中获得更多利益。”

  这一点可以在IBM的矩阵组织结构中找到答案。引用矩阵结构后,IBM的每一个客户都有3个以上员工关注。虽然烦琐,但这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品,这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。

  据了解,经过郭士纳改革,IBM从45万的雇员高峰期,降到了最低谷的26万左右,现在随着公司业务的发展,目前的雇员达到了32万。

  不过,如郭士纳所言,并不是所有企业都能尝试矩阵,IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构,其核心在于,员工是否能在多重领导的基础上,更高效地工作。

  也就是说,思科(中国)调整为矩阵结构后,效率是否提高,业绩是否增加,内部员工左右逢源还是身不由己,孤立无助还是应变自如,林正刚的调度将是矩阵组织成败的关键。

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