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中兴通讯:人才是创新之本


http://www.sina.com.cn 2006年03月06日 09:01 新浪科技

  “一流企业卖标准,二流企业卖技术,三流企业卖产品”,中国企业在全球市场这个竞技场上大多数都在承担着三流企业的角色,“中国制造”更多的代表的是低技术含量、低附加值的产品。据悉,最近一家在直布罗陀注册小公司Alvito居然向欧盟提交申请三个带有明显歧视性的“NOT MADE IN CHINA”(非中国制造)的商标,引起了众多专家的探讨和反思,也正反应的是“中国制造”的技术之痛。

  在中共十六届五中全会和“十一五规划”中,国家已经将“自主创新”列为了国家一项重要战略来实施,显然,要解决的问题也就是改变中国企业的基因,完成由“中国制造”到“中国创造”的角色转变。

  作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司和国内出色的创新型企业,

中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一,与100多个国家的500多家运营商建立了合作关系,在全球前100家运营商客户中进入30家,为全球近3亿人口提供优质的、高性价比的产品与服务。在美国《商业周刊》公布的2005年全球信息技术百强榜(Information Technology 100)中,中兴通讯作为中国内地惟一的IT及通信制造企业成功入选。

  在中兴通讯看来,要实现由“中国制造”到“中国创造”的转变,特别是提升核心技术创造力、行业标准制定能力,人才创新都是当务之急、也是国内企业普遍欠缺的短板。

  人才引进 让创新具备驱动力

  在中兴通讯看来,不管是管理、业务、市场还是技术研发等诸多层面,人才的管理和培养体系都是一个核心话题,也是任何一家企业的核心竞争力所在,可以看作是“创新的驱动力”。而要完成人才竞争力的积累,首先就是要实现成功的人才引进,让“创新

发动机”真正获得驱动力。

  对此,中兴通讯创始人、董事长侯为贵在1985年公司建立之初就已经认识到,只有掌握核心技术,才能具备和跨国通信巨头比拼的资格,人才的筛选和延揽关键一环。比如,每年拿出销售收入的10%作为研发投入,其中的重点就是通过高待遇吸引业内领先的高科技人才,以公司2004年销售额340亿人民币估算,公司现在的年度研发投入就超过30亿人民币,近3年的研发投入近100亿人民币。

  正是有着这样的人才战略,公司逐步形成了一支强有力的人才创新队伍。目前27000名员工中,博士、博士后400多人,硕士7600多人。从事技术、研发的高级人才总计超过10000人,成为中国最具活力的高科技企业研发团队。国内真正的3G研发人才不超过2万人,中兴通讯整体3G研发人才至2005年底已达4000人之多。中兴通讯在北京、上海、深圳等3G人才集中区以及南京、西安等技术人才高密度都建立“本地化人才基地”。

  特别是随着在人才创新战略上的努力,中兴通讯已经开始在全球技术标准、规则的角逐上占到了一席之地。截至目前,中兴通讯已经累计申请核心专利突破3000项,其中大部分为发明专利申请,并首开了中国企业向国际同行进行系统设备专利授权许可的先河。

  在公司内部的管理干部会上,董事长侯为贵和总裁殷一民还要求各级干部一定要将引进人才作为主要工作任务和考核目标之一。面对即将启动的3G建设,中兴通讯相关人士表示:“中兴通讯将在现有超过10000名研发人才的基础上继续加大招聘力度,具有创新能力的专业人才,特别是3G人才多多益善”。

  人才培养 推行“三线晋升”制

  在中兴通讯看来,单纯通过高工资、高待遇以引进人才还不够,实施以人为本的人才战略,建立了一整套培训、使用、激励人才的机制,特别是给人才发展空间、培养和利用好人才,真正做到“待遇招人,事业留人”。

  中兴通讯从实践中证明,一套行之有效的人才创新理念能增强公司的凝聚力,保障企业能获得源源不断的驱动力。

  比如,公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑道”。尽量为公司内的人才提供最大和最合适的发展空间和机会,在管理、技术、业务三条跑道上都能有所尝试并找到最佳的位置,而且这三条序列既平行发展,又可交叉选择。如果一名员工不善于管理,但由于技术特别过硬而成为技术序列的佼佼者,那么他就可以享受到与管理序列的最高者一样的待遇。在这一职务体系下,员工一般都能找到最适合自己特长的岗位,并在那里实现自己的价值。这可以看作是中兴在人才创新方面一直坚持的“以人为本”理念的体现。作为企业文化和人力资源管理的核心理念,中兴围绕着这个理念制订了相关的人才规划,避免了人才错位等不良现象。

  与此同时,中兴通讯建立了一套激励人才的机制,不仅为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系,更重要的是,在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围,以感情留人。

  此外,中兴通讯把最新的人力资源管理理论最大限度的与企业特色结合起来,并设立了一项干部竞聘和直选制度。中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗,而基层干部则由基层单位所有人员直选产生,所有干部都有任期限制。同时,以制度保障竞聘或直选过程的公平、公正、公开,令员工信服,也调动了员工的积极性。

  2001年,中兴通讯获教育部“珍惜人才奖”, 并入选“中国大学生就业首选企业”。 2003年9月,中兴通讯荣获中国IT行业“最佳雇主”称号。2005年7月,中兴通讯被评为“中国大学生最佳雇主”。可见,中兴自始至终都人性化的弹性人才管理制度而受到社会的尊敬,而要想让外界认可中兴的人才创新理念,首先就是要在员工内部获得高的满意度。

  市场国际化 人才本地化

  对于像中兴通讯这样的国际化企业来说,海外市场的人才管理直接左右着市场的业绩。早在2000年,中兴通讯就明确提出了“三个国际化”的口号——市场国际化、人才国际化、资本国际化。而这中间,人才国际化既是难点又是重点,而只有跳过这一道坎才能在海外市场开花结果。

  在“走出去”的过程中,中兴通讯培养了一批熟悉国际市场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍,同时,随着国际化进程的推进,海外员工“本地化”工作也在稳步推进。目前,从事国际市场推广的员工约4500人,占公司市场人员的45%。海外市场中,员工本地化率为60%。

  为解决文化差异、语言障碍等问题,中兴通讯在海外员工管理上遵从了“人才本地化”的策略,同时辅以母公司派遣的策略。既提高了海外市场一线的销售能力,又保证了总部对国外市场的控制力。目前,中兴通讯已经在全球成立了14个具备本地化营销咨询、技术支持和服务保障平台,有力促进了企业国际化市场的发展。据估计,公司2005年的国际市场收入约占整体销售额的50%。

  可以说,正是坚持人才创新战略,中兴通讯20年间才完成了从一个小型电子厂到世界知名通信制造企业的蜕变,并取得了一系列自主创新成果。根据外电最新报道,2006年2月世界

知识产权组织WIPO(World Intellectual Property Organization)公布的2005年全球专利调查资料显示,中兴通讯公司成功跻身发展中国家企业全球前10强。

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