迪比特国内市场收缩 最后一根稻草难救局

　　迪比特绝不是第一家触礁的国产手机厂商。短短两年，迪比特从高调入市到黯然出局，究竟是什么原因使这家企业从一度辉煌走向了衰落

　　《IT时代周刊》记者/王旻瑚(发自上海)

　　1月4日，当人们还沉浸在新年伊始的喜庆中时，时任迪比特高级公关顾问杨兵虎向媒

体公开宣布：迪比特在国内手机市场已开始全线收缩。

　　这家总部设在上海的台资手机企业，2003年以一款超低价的彩屏手机旋风般杀出国产手机市场重围，并以月销量70万台的骄人业绩跃居国产手机第3把交椅，在以后的8个月内一路高歌猛进，每月销量60多万台，势头直追国产手机老大波导。然而，两年过后，却在国内市场几乎销声匿迹，各级经销商频传该企业已倒闭，更有内部员工称其已申请破产。

　　从高调入市到黯然出局，这个略带伤感的笑话映衬出的巨大反差是如何产生的？究竟是什么原因使得这个企业从一度的辉煌走向了衰落？

　　本刊记者深入一线进行多方采访，迪比特败走麦城背后的诸多原因被层层揭开。

　　最后一根稻草

　　2005年9月29日，台湾大霸电子集团董事长莫皓然突然被台北地检署传讯带走，直至次日才获保释，莫受限不能离开台湾。

　　大霸集团作为上海迪比特实业有限公司(简称迪比特)的母公司，其2005年在台湾公布的财报显示，迪比特2004年手机业务亏损高达9.2亿台币(折合人民币2.3亿元)。迪比特执行副总彭新淼曾公开承认，自2004年5月起迪比特开始出现亏损。此后的连连亏损更让迪比特面临前所未有的困境。面对险境，大霸集团决定孤注一掷。2005年4月，莫亲自督阵，宣布将为迪比特注入其注册资金3005万美元近3倍的8640万美元，以完成“将迪比特拆分为产品、品牌、销售3个独立经营、独立核算公司”的计划。并表示此计划将在3至4个月后完成，不料等来的却是如此结果。

　　不堪重负的迪比特，曾寄希望于注资重组这最后一根救命稻草，最终却被“莫皓然事件”压倒，黯然引退。

　　树倒猢狲散

　　1月5日，本刊记者走访各手机卖场，发现柜台上早已不见迪比特手机的踪影。协亨卖场负责人表示迪比特手机只有几部摆放在库内，且一直无人问津；迪信通的上海漕阳总店负责人也表示几个月前就已不再销售此手机，所有存货都以低价处理了。

　　在迪比特公司内部，销售人员称早已停止内销工作。本刊记者在采访中发现，各部门员工都人心惶惶，希望能在年后找到新东家。曾宣称要做“世界第一”的彭新淼已离职，一名员工对此事颇有深意地说：“彭副总原先一直负责迪比特在国内的行销和宣传，公司现在国内做砸了，总要有一个人出来承担责任。”当本刊记者致电杨兵虎时，他则称自己要休息一段时间，已不便对迪比特发表任何评论。迪比特公关部向记者说：“你们媒体不能乱写，要写只准写我们提供的材料。”而直到本刊截稿时，该材料却因“公司内部正在整修”未曾露面。

　　据媒体公开报道，迪比特在大陆的27家分公司已减至9家，200余家办事处也只剩15家。迪比特一名采购部员工则表示：“频繁人事变动从2004年开始，因为公司不景气，公司裁员加上员工辞职，现在员工仅2000多名，只有原来的五分之一了。”迪比特很多员工已无心恋战，一位不愿透露姓名的员工告诉本刊记者：“迪比特公司早已申请破产，只是可以再延缓两年时间。”

　　“造血功能”先天不足

　　迪比特在国内手机市场告败的原因众多，而核心技术力量匮乏是一个重要因素。一位业内资深人士称，迪比特不重视技术，它只是在利用大量外汇把手机价格做低。《商业周刊》曾如此评论：“目前大陆没有一家厂商能独立做出手机，几乎都是由台湾、韩国企业代工，或由台湾、韩国企业做出成品后，再贴上大陆企业的牌子。”而有20多年代工经验的大霸集团，更能利用这种优势来完成迪比特产品的开发。这些说法得到迪比特研发部一名员工的证实。

　　手机技术大致分为三层：底层的芯片、中间的软件和表层的外形。世界上只有少数几家国外专业芯片厂商手中握有芯片级技术；而完全掌握手机模块和协议层软件技术的企业也不多，集中在欧美和日韩。大多数

　　渠道缺乏积累

　　两年前，迪比特以渠道制胜在国产手机市场中一炮走红。而在面对内忧外患之际，这个曾令它旗开得胜的法宝也终出不测。

　　几年来，迪比特频繁更换其渠道管理模式。2001年，迪比特任中邮普泰为大陆总代理；2002年，迪比特花3亿元收回其代理权并自建渠道。据资深业内人士分析，在原有销售模式中，由于渠道范围涉及全国各地，人员庞杂，缺乏管理，代理商和地区经销商利益分配不均，而迪比特对终端销售上管理的松懈，使得其手机价格出现混乱。

　　2003年迪比特发展“大区买断”(以一个省或几个省为单位买断包销商)。当时就是在这种渠道模式下，迪比特凭借代工企业的规模优势实现低成本生产，推出了一款5688彩屏手机，以非常低的价格由区包买断该款手机，并以远低于当时市场价三分之一的价格零售。高

　　可惜好景不长，此后各厂商也很快推出低价彩屏手机。迪比特不得不降低售价，买断产品的经销商获利空间越来越少，他们开始抛售迪比特手机。于是，迪比特不得不花费5亿元回购手机。

　　2004年5月，迪比特又转向同于诺基亚的“FD(Fullfillment Distributor)渠道改革”方式(代理商只作为资金和物流的平台，迪比特的各地分公司直接负责销售)。原迪比特公司策划总监谭贻国表示：“此次调整中，公司1/3的代理商被优化掉了，对原来的库存，则一分钱不少地从商家那里买回来，为此迪比特至少损失了20亿元的营业额。”

　　与此同时，国外手机厂商也对内地渠道进一步深入控制，并不断向国产手机主阵营的低端市场延伸，诺基亚更是在2004年进行全球降价战略。对此，彭新淼无奈地说，每次渠道调整都会让迪比特损失巨大营业额并影响新品的上市速度。业内资深人士则指出，正是由于迪比特一直没有对终端经销商进行长期培养，加之管理上的困难，迪比特才在渠道终端上最终失去了销售能力。

　　败因众多

　　在品牌建立方面，迪比特也存在多变而缺乏积累的问题。2003年，迪比特产品定位在20～30岁之间的年轻女性身上，并将形象代言人从具有大众亲和力的羽泉变更为白领偶像的“百变女王”郑秀文。2004年还曾向外宣布斥资3亿人民币重点推出“Dbtel international”(迪比菲利)高端系列手机，但这一系列产品始终未在国内市场露面。上海交大安泰管理学院教授王方华曾向本刊记者表示：“迪比特将低端和高端混在一起是‘品牌模糊’，如果白领人士用的手机品牌和打工仔一样，白领还会买吗？”

　　品牌建立差强人意，形象维护也不敢恭维，如售后服务。消费者对迪比特售后服务不满事例屡见报端。本刊记者采访了一位迪比特维修部的工作人员，他表示：“拿来维修的手机，可以解决的尽量当场解决，解决不了的送技术部。技术部维修手机要很长时间，因为经常没有配件，基本上能拖就拖，实在不行就换机。”

　　此外，迪比特的管理架构也不尽人意。一位曾在迪比特任职的高层告诉本刊记者：“由于公司的规模化策略，采用矩形管理模式，人员体系一直很庞大，远远超过‘齐全’的标准。原先在迪比特，你能想到的任何部门都有。就拿采购部来说，原先有独立的元件开发部来负责物料配置，再由产出部门确定物料来源，这原本是为了确立迪比特不受零件商价格制约的品牌独立能力，到后来则演变成人力资源严重浪费，这种情况在各部门都存在。”

　　迪比特在技术实力、战略决策、品牌形象、售后服务、公司管理上的种种问题，从产品、价格、渠道、推广到服务各方面的负面因素不断累加，层层升级，以至于它在通信技术日新月异、变化莫测的市场中，从“明星”沦落到“流星”这似乎是一种必然。