UT押宝性成功 机会主义成功难有二次

　　李云杰

　　计世网 UT押宝“小灵通”发家是典型的机会主义的成功。和UT一样，盛大网络当初因中华网撤资“走投无路”、陈天桥豪赌网络游戏“一夜暴富”也算是投机者的成功。实际上，很多民营企业的领袖都具有和吴鹰、陈天桥相同的“敢想”、“敢做”性格，他们的发家和兴起也往往是靠抓主了一次机会(偶然的，甚至可能是别人不屑的)而获得了成功，有太多

的“第一桶金”是“意料之外”的收获。

　　尽管靠“投机”而获得的成功，短期内可以获得高额甚至是垄断利润。但同时，也更容易在企业内潜伏危机、埋下“祸根”——跟进者们的蜂拥而上，尤其是哪些有实力的跟进者，避开了进入风险，凭借很深的行业积累和资金实力，往往会让“机会主义者”的先机优势难以持续。

　　在UT赌赢“

　　然而，每一次机会主义的成功，想要复制都太过艰难，因为这种成功的最大优势，在于“先知先觉”，而这个优势从成功的那天起，也正式丧失了。也正式因为意识到这一点，UT、盛大等企业成功发家后，都在探索如何走出“机会主义的成功”而成为一个永续企业。

　　盛大从

　　一些企业由于第一桶金或第二桶金“轻易得来”而导致头脑膨胀，决策更是充满随意性，失误频频。在这种情形下，企业业绩就不断下滑甚至会消失，昙花一现的巨人集团、南德集团和他们的“领袖”史玉柱、牟其中，都是因复制“机会主义的成功”而失败的典型范例。

　　变化的业务才能造就长久的企业，随着技术更新换代的加快，产业(品)周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去，任何一个企业都会面临转型的挑战，对于处于转型扩张中的UT而言，因为进入新市场缺乏技术和市场积累，更加需要谨慎选择和小心求证，否则，可能会一招不慎而满盘皆输。

　　从管理学的理论上看，转型期的企业，业务的高速增长不应成为最主要的目标，而应重视基于长远发展战略基础上的各方面平稳、可持续的增长与进步。所以，处于抓住市场机会外，管理问题也是转型期企业面临的关键问题。据了解，UT和盛大目前企业内部管理都存在很多问题。据UT员工讲：“常常一个小的决策，会很多人插手，甚至要上报到美国总部。”显然，UT目前的管理方式并不适合拓展新业务；而盛大内部关于转型的战略，也意见不一，不同部门有着利益之争，内部常处于“调整”状态。

　　诺基亚从木材业成功转型到通信业。有人问主导诺基亚成功走过转型期的前任CEO奥利拉:转型成功的关键是什么，他的回答是管理升级而不是技术升级。对于UT和盛大们来说，管理能力能否跟上转型和扩张的步伐，也是决定其能否摆脱“暴发户”形象、成为永续运行企业的关键。