北邮教授舒华英建议联通双网战略思维需升级

　　舒华英认为，联通公司若能坚持走自己的路，不要在发展战略上左右摇摆，不要再去舍优选劣地升级GPRS网络，将有限的资金投放在最需要的地方。

　　作者：舒华英 北京邮电大学经济管理学院教授

北京邮电大学经济管理学院教授舒华英

　　两网拆分不可行

　　从2004年到今年的上半年，在中国电信市场舆论界出现了拆分联通、重组电信业的传闻。从而凸现了所谓“中国电信业第三次改革”的呼声，这背后固然存在着利益集团的炒作，但更多的是政府监管者、业内人士和普通的电信用户对解决电信市场存在的问题的一种渴望。然而，希望是美好的，操作起来是否可行则需要更深层次的分析研究。“拆分联通”，表面看来将会为3G的发展、解决联通的困境铺平道路，但从长远来看，无论是从网络上将C、G两网拆分、或是从组织上拆分、彻底拆分重组，其弊远远大于利。

　　首先，拆分会付出巨大的公信成本。联通作为一家在纽约、香港和上海三地实现上市的电信企业，其他三大电信公司也都完成了海外上市。

　　他们的重组和并购应当通过市场力量运作，而不是行政手段。倘若政府仅仅考虑大股东的利益拆分、重组联通，这必将会伤害其他股东，特别是普通股民的利益；当然，政府可以通过先回购再分拆这种完全“不违规”的方式来完成重组，但这也会面临大股东操纵股市之嫌。去年三大公司老总的互换，已经在国际上引起了巨大的反响，如果今天还执意要用行政手段进行重组，中国市场经济、国家的地位还会有多少人相信？在经济全球化、中国融入世界经济的情况下，公信力损失的影响已远远超出了电信业的范畴，而且将是长期的、多方面的。

　　其次，要把C、G两个网拆开，还要付出几百亿的资金成本。目前联通的两网传输合一、基站基本共站、电力局舍合一、交换基本合局，网管、计费、营账系统都有很多交叉。在考虑了拆分后凡能共享的尽可能共享的情况下，其拆分的资金成本仍很巨大。这一成本由谁来买单？应该还是国家这个大股东。

　　第三，拆分的时间和机会成本，这一点人们往往忽略。将覆盖全国的网络拆开，至少需要一年半到两年的时间。在这段时间，联通的主要精力将是从网络上、组织上、人员上的拆分，不会、也不可能有精力进行新的发展和开拓新的业务和市场。会丧失很多发展机遇，在电信业全面转型的时期，这对于一个企业来讲将是致命的。网通的重组历时近3年的教训可作为前车之鉴。而且，目前世界电信业的发展和中国电信业的发展环境已经和网通当年重组的环境已有很大不同，中国电信业再经过两到三年的重组，对整个行业的发展都会造成巨大的机会损失。

　　对于联通的拆分，各方言论多停留该拆或不该拆的纸上谈兵的层面上，而对拆分的可行性以及分拆后造成多方面的影响则缺少深入地分析。

　　甚至连联通公司内部的人士也随声附和，觉得应当拆，或是出于无奈还来作了一些应对的措施。一些运营商内部人士早些时候曾经指出，两网拆分、合并重新进入另外一家运营商，是非常复杂的问题。有些专家认为，拆分

　　总而言之，拆分无论是从哪个角度来看都不能解决当前电信业的问题，更不能解救联通的困境。

　　现网挖潜空间巨大

　　在众多人认为联通的C、G两网是包袱时，联通的部分领导和员工在进行艰苦的努力和探索，力图从提高运营能力上下功夫，变两网互搏为两网互补。以联通北京分公司为例，他们的业绩和努力也以事实论证了以上的判断。如能从以下几个方面努力，那么联通的两网不仅不是包袱，而且还是其优势所在。

　　思想观念需要转型：

　　1.实现由数量规模型向规模效益型发展模式的转变。由注重网络建设向注重市场转变，控制规模投资，提高投资效益；

　　2.“增量”竞争转变为“存量”竞争。重点从单纯的放号、发展用户转到加快发展有效用户和维系稳定网上用户并重；

　　3.构筑产业链集团的竞争。进一步与设备制造商、渠道、终端、SP等相关利益者建立互相依存、互相促进、共同发展的新型合作关系；

　　4.增强驾驭两网的运营能力。不要害怕同时经营两个网，从思想上树立将两网互搏转变为两网互助，融合两网、淡化两网概念。具体做法可以将联通的用户在C、G两网中实现号码携带，在业务层面实现按需求分配，在支撑层面合理利用各个网的优势，使C网在数据业务、增值业务上的优势和G网的覆盖优势互补。

　　战略上把握进入3G先机：

　　1.CDMA2000在三大3G标准中是演进过程中最为平滑的技术，这可以让联通在向3G过渡中已占先机；

　　2.联通若确定CDMA2000为发展方向，则从CDMA20001X升级到EV-DO是非常方便快捷(更换或增加电路板)的，这样在时间上又占了先机；

　　3.由CDMA20001X升级到EV-DO约为建设一个新网总投资的1/3，这样的低成本，使之在3G的开局就具备了低成本的竞争优势。成本优势有利于处于挑战者地位并且资金困难的联通集中资金开发增值业务和竞争领域执行正确的策略：

　　1.建立客户品牌。将技术优势转化为品牌优势才能获得持久的竞争力。关注客户细分及不同细分市场的需求；

　　2.优化用户体验过程。通过体验寻找出客户理解的差异化，而差异化不应是从技术角度找的，而是找到受客户欢迎，带来收入增长的业务，依此去把握市场成功的关键因素。在扩展市场的同时，大力优化用户结构；

　　3.新业务开发与全业务协调发展。战略层面要有个主攻方向。运营层面上开发行业应用，控制业务生命周期和风险；

　　4.继续引领通信市场的改革和竞争。突破投资主体的单一化，引入民营资本、外资资本的成份，使投资主体、产权多元化。可采取集团公司下的合资公司、租用网络经营等多种形式。

　　升级G网不是根本

　　事实上联通公司已经在变革，他们做了很多有益的工作。

　　首先在2004年7月19日启动了双模手机，在2005年4月又进一步推出了双模卡业务，这些都为两网的融合作了有益的尝试。

　　在两网协调发展上，联通北京分公司作出了很好的示范，在C网的行业应用方面，充分将C网的技术优势转化为业务优势、市场优势并超越了比自己强大的竞争对手。

　　这一切体现出了联通北京分公司在战略上坚持协调发展，策略上注重差异化经营、纠正原来在品牌和宣传上的偏差已经取得了成效。同时也说明，联通公司若能坚持走自己的路，不要在发展战略上左右摇摆，不要再去舍优选劣地升级GPRS网络，将有限的资金投放在最需要的地方，必能使两网之间的发展达到“双剑合璧”的效果，也一定能变被动为主动，最终让联通摆脱两网所带来的困惑。

　　策略决定效果

　　长期以来，联通公司的C网以及整体发展策略引起了外界较大的争议，但是将所有的问题都归咎于两网并行、两网互搏并不合适。造成目前联通这种局面的因素是复杂的、多层次的。但是若从经营决策上看，简单分析一下，在联通发展C网及G网策略方面，以下几点值得商榷。

　　急

　　2002年春，中国的移动通信市场已经进入一家独大的高速发展期，高端用户大体上都已经被中国移动收入自己的网中。C网开始商用，作为后进入的联通C网服务，在网络的覆盖、优化都没完成的情况下，提出了当年发展700万用户、以高端用户为主的目标。这一决策有悖通信网建设的一般规律：网络建设前期投入大、周期长，但是后期边际成本就会变得很低，基础打得牢，后期经营就会变得较轻松。

　　另外，产业链的形成和壮大需要一定的时间，不能一蹴而就。最后，用户对新电信业务从感知、认知到接受、形成积极的态度必须有一个过程。中国移动1000万用户的发展用了近7年的时间，联通G网用户达到1000万的规模也用了6年的时间，小灵通是用了3年多的时间用户超过了千万。

　　断

　　进入21世纪后，移动市场将越来越多的从运营商方向用户方转移的过程中，终端的地位显得越来越重要。彼时，联通推出了C网的机卡分离的技术创新，但这一技术上的创新使得C网终端在某种程度上割断了全球C网产业链的联系，不能和国际接轨，造成了自己单打独斗的局面，重新建立一个C网的产业链，从而承担由此产生的所有风险。同时，还带来长期终端价格居高不下的局面。形成了终端少、价格高、用户畏缩不前的局面。为解决这一问题，联通不得不自己采购终端、送手机。放号任务虽然完成，但带来高额债务负担，给本来就资金紧张的公司运作带来负面影响。

　　联通推出机卡分离，希望手机厂商介入进来，使得终端市场能够活跃起来。然而也并未能达到预期。原因在于：一是机卡分离不是厂商介入的关键，而是由市场的活跃度来决定的；二是如果让厂商主导市场的话，问题会更大，不利于今后新业务的推广，对产业迅速成长明显有阻力。

　　乱

　　一是过分强调C网与G网差异，导致C、G两网的“左右互搏”。虽然旨在吸引竞争对手的用户，但实际上对自己G网的品牌造成了负面印象。一些地方为完成C网用户数指标，甚至挖掘自己G网用户，形成内耗。

　　二是宣传与实际的差异造成用户体验差异化并不明显：当初联通的宣传口号是网络无阻塞、网络覆盖范围广、无掉线、通话清晰、绿色环保、保密性强等诸多优点；而事实上网络梯度差异并不明显，甚至产生客户负向感知。一味绿色环保的口号，也打击了自己的G网，且它并非用户关心的关键诉求。

　　三是高端品牌、低端策略：低水平价格竞争和非理性策略时常发生，牺牲利润获取市场占有率；预付话费送手机，大客户集团消费，捆绑话费、廉价优惠层出不穷；以资费套餐替代品牌作用。

　　四是品牌区隔模糊，品牌个性不鲜明：广告、宣传偏重技术，所谓高端，技术只是工具，价值在于通话对象。C网直接覆盖高中低端，没有形成不同层次的客户群品牌。

　　五是追求市场占有率，忽略用户质量：为了市场占有率的提高，C网的发展转向低端客户，使得ARPU值逐年下降，逼近G网。在市场细分和客户细分上缺乏深耕细作和客户潜力的开发，市场定位和客户定位混乱，使得C网的品牌贬值。

    相关新闻：

    传联通明年斥资百亿升级G网 重组传言再起