杨元庆为何说“手机就是联想二元化的代表”

　　联想的性格决定了联想在手机、互联网和IT服务业务上的不同命运。

　　吴颖/文

　　联想手机业务的崛起使杨元庆终于可以底气十足地表示：“手机就是联想二元化的代表。”

　　在经历了一系列的碰壁之后，始于2000年的联想的多元化战略一度走入困局。在互联网、IT服务、手机这三个战略重点中，互联网已成明日黄花，IT服务也已经不再是主营业务，这成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。

　　欠缺长远的战略眼光是联想在进军其他领域最大的败笔。以互联网为例，“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。其实联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想因此于2003年退出市场，而搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，终于在2003年转亏为盈。联想白白失去了好机会。

　　缺乏坚持的勇气是联想多元化失败的另一重要原因。由于IT服务业务一直处于亏损状态，联想最终几乎将其放弃。IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。从IBM的成功可见，服务转型需要长时间和高投入，但联想似乎并没有坚持下去的信心和勇气。

　　好在今天联想手机的崛起使得联想的多元化战略没有全军覆没。在互联网和IT服务上支付了高昂学费的联想在进军手机业务时显然要成熟和理智了许多。

　　经过了一系列失败之后，柳传志在谈到联想多元化的时候，有两点让他深有感悟：“一是必须以独立的公司运作；另外一定要坚持。”

　　联想以前做互联网和IT服务的时候，都是以事业部的形式，而联想移动则是一个独立运营的公司。当初独立运作，可能并不是联想集团真正的意愿，因为联想没有

　　坚持是联想手机能有今天的局面的另一重要原因。其实和当年的互联网和IT服务一样，手机走过的路也不是一帆风顺。但联想集团允许手机业务犯错误，慢慢成长。有件事情刘志军现在想起来都觉得好笑：“由于对手机行业的不了解，2002年的“五一”和“十一”，我们的销售人员都放假回家了，回来一看，别的厂商的销量大幅度增加，我们却几乎没什么变化。2002年的暑假，我们以为这才是旺季，就像做PC那样做了很多市场活动，效果却平平。”类似的错误在很多层面都犯过很多，但集团一直给予手机业务相对宽松的氛围。这次，无论是在手机行业整体环境不好，还是自身运营出现问题的时候，联想都没有轻易放弃。

　　联想在手机上能站稳脚跟的另一个重要原因是联想这一次终于选了一个性格相合的“对象”。一个企业可以进行业务的多元化，但却无法使性格多元化。不难发现，研发、营销、“大联想同盟”，联想手机的每个环节都可以看到联想PC的影子。联想无论做什么事其实都摆脱不了“每一层土都要夯实”的“老柳风格”，恰好这个风格与现在手机行业的发展需求相吻合。当初一些企业进入的时候以“烧”多少钱作为展示实力和决心的标准，急功近利的心态曾经弥漫于整个手机行业。现在这些企业要么已经消失，要么惨淡经营。当初虽然背靠联想集团的大树，出手却非常谨慎的联想移动被很多人认为是没有诚意的试探。现在看来，正是这种稳扎稳打的风格成就了联想手机的今天。从某种意义上说，是联想的性格决定了联想在手机、互联网和IT服务上的不同命运。

　　联想手机的成功对于整个联想集团来说，绝不仅仅是挽回了在多元化战略上失去的面子。首先，如果手机的盈利水平进一步提高，将大大降低联想集团的风险，这才是联想多元化战略的初衷。另外，手机的产业规模甚至比PC还要大，手机业务的突破将使得联想的规模有可能再上一个新台阶。

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