李焜耀寓言：鱼与熊掌的故事重新开演

　　本报记者 李超 上海、苏州报道

　　10月1日，明基西门子公司挂牌，而与此同时，一场源自协议的品牌整合大考正在以“倒计时”的速度等待着李焜耀。

　　10月1日，10月中旬，明年2月——短短半个月时间内，明基西门子手机品牌战略“五

年规划”的发布日期被一推再推。明基电通公关部负责人的答复是，“最终的品牌战略还未完全确立，因为需要在新品上市后，通过一系列的测试，看市场反应。”明基市场营销主管Jerry Wang确定，将在明年1月推出第一款“明基—西门子”的双品牌手机，试验市场反应，以最终确定品牌策略。

　　按照明基与西门子6月7日公布的协议：明基有权使用“西门子”手机品牌18个月，有权使用“明基—西门子”的联合品牌5年，而后全部过渡到明基品牌。这一条款也意味着：在18个月内，明基手机部门需要同时运作三个品牌。

　　如何控制三大品牌运营重心与节奏？

　　曾担任宏基集团CHO(首席人力资源官)的中欧商学院管理学教授杨国安坦言，前不久与李焜耀交流时，“他说明基要买西门子的三样东西，一个是品牌；另外两个是研发和国际化的人才。后面两项我都不担心，最担心的是三品牌同时运作时，前台资源的分配问题。”

　　前台资源的分配即品牌塑造和广告营销，类似诺基亚、西门子这样的国际品牌，通常每年这一部分的市场投入会高达几千万美元；而来自明基市场部门的信息显示，“明基通常是‘花小钱办大事’，每年只有接近1000万人民币左右的投入，还包含多个产品线。”与西门子手机合并后的新形势下，明基市场投入会增加多少，如何分配？

　　8月19日，明基集团全球副总裁洪宜幸在上海国际会议中心曾表示，“我们不会主推西门子的品牌，我们要塑造自己的品牌。新品牌里会有西门子的影子，但更多是我们明基自己的东西。”9月24日，Jerry Wang明确表态，“除了在不熟悉明基品牌的国家里将继续使用18个月的西门子品牌，其它地区从2007年开始，被明基收购的西门子手机部门的产品上将全部采用明基自己的标识。”

　　对此，杨国安进一步推测，“明基—西门子”会是被主推的一个品牌，这样的联合品牌可以帮助明基提高在欧洲很多地区的知名度，而“西门子”品牌将会被逐步淡化。这里面有两个问题无法逃避：如何在“西门子”被淡化后，让市场接受“明基—西门子”的“亲缘关系”和新style；另一方面，联合品牌与明基自有品牌能否“和平共处”？

　　这情况与联想有些不同。日前，联想在新Thinkpad和Thinkcentre的产品包装和广告上均会加上“for Lenovo”，这显然是在为Think品牌从IBM子品牌到联想品牌做铺垫，但Think作为子品牌，在出售之前已经享有很高的知名度。而“明基—西门子”则是类似于“索爱”的整合新品牌，知名度和市场接受度依然需要时间和金钱的投入。

　　从明基集团目前透露的消息分析，联合品牌“明基—西门子”会更贴近明基自有品牌，以期打造自有品牌。有专家建议，联合品牌如果在过渡前期(1年-2年内)，能够承接西门子的某些特征，让消费群体接受新品牌是原西门子品牌的延伸，同时整合了明基的优势；而在中期(2年-3年内)，联合品牌需要“大练内功”，在设计和内涵方面实现突破，同时加入明基的一些创新因素，实现“再造”；最后的时间(第4年-5年)将部分联合品牌基因和创新模式“移植”到明基品牌中，同时将诉求重点转移到两品牌关联度，品牌塑造的重点相应则转到明基自有品牌上。

　　如何化解代工与自有品牌的冲突？

　　施振荣在《宏基的世纪变革》一书中提到，当年之所以将明基从宏基里面分拆出来，是因为自有品牌与代工无法兼顾。1990年代后期，台湾代工厂商在制造工艺和

　　施振荣在分拆时，把明基定位于“专业代工”。显然李焜耀不再满足于代工，出自宏基的他，尤其认同“微笑曲线”的右半边，自有品牌和建立在此基础上的国际化营销。李焜耀接受某杂志专访时曾表示，从代工到品牌是“惊险的一跳”，但明基必须跳过去，否则只能在低毛利范围内徘徊。

　　明基原本靠键盘和显示器起家，在选择产品延伸时，李焜耀选择了3C融合的手机。1997年开始为国际厂商代工，后发展为全球最大的手机ODM厂商。2005年之前明基手机在中国内地没有牌照，自有品牌主要在台湾地区销售，少部分销售到欧美。2005年是明基手机的大转折，5月明基获内地

　　从代工到品牌“一跳”的准备条件似乎完成于一夜之间，然而“鱼与熊掌不可兼得”的寓言效力依然存在。2005年占明基手机代工量90%的摩托罗拉从明基撤单，部分矛头直指明基大力宣传自有品牌的手机，与摩托罗拉形成正面竞争；而后有外传诺基亚取消了明基部分翻盖手机代工订单，并认为这两者的合力是明基第二季度亏损的主要原因。而明年1月，如果明基三品牌如期上市，代工业务与自有品牌的矛盾可能进一步加深。

　　对此，李焜耀表示，自有品牌手机的利润是ODM的3.5倍，可以用自有品牌的增长来弥补代工减少的损失。

　　而“一手代工，一手品牌”的

　　这样的评价尽管指出了明基手机兼顾的难度，但也暗示着两个可能的解决途径。

　　首先是自有品牌与代工的分拆，这虽然是宏基的老路，但不失为一条有效的途径。分拆后，明基可以集中更多的注意力和资源在品牌和营销上，而分拆后的代工拥有明基的制造和供应链优势，又不存在与其他手机厂商的品牌冲突。当然这项工程或许比较复杂，因为明基涉及多条产品线，而目前只是手机业务冲突明显，出现撤单问题。

　　第二条可能的途径是差异化。事实上，李焜耀很早就意识到这个问题，并在产品设计和理念上有意区别，将明基自有品牌产品定位于“快乐科技”和“时尚”。但这样的区分显然不大，受众重合是最大的问题。罗技的区分度在于自有品牌定位中高端，而ODM产品均为标配，明基手机显然没有这么强的区分度。当然这与行业有关，鼠标属于配件，一般人只要求标配，而有特殊需求的玩家才会另外购买罗技的高端产品；而手机是主要产品，因而消费群会有直接的区分。

　　杨国安推测，明基可能将它的三个品牌如此定位区分——高档定位是西门子，中档是双品牌，稍微低的可能是明基。但如此高中低全面出击，将加重自有品牌与代工的矛盾。从西门子的情况看，它的手机部门由于之前大走低端路线，利润有限，同时人力和研发成本较高，最终造成巨额亏损，因而依此教训，明基放弃高端肯定不可取。

　　如何协调联合后的管理层？

　　目前，明基和西门子整合过程交接顺利且迅速，一方面双方都希望能够尽快完成整合，以便尽快推出新品，赶上市场变化的步伐；另一方面，因为由于很多事宜并购之前已经约定，比如：裁员、养老金、债务等问题。然而合并中的一个最大的问题是重合的问题。

　　联想购买IBM虽然花费了巨资，但是两者互补性强，IBM的很多业务来自海外，而联想之前的主要客户来自国内。因此合并后，原IBM的PC业务可以弥补联想海外的空缺。

　　洪宜幸在解构明基全球布局时，曾表示，“苏州、马来西亚、台湾和墨西哥是明基的四大制造中心。墨西哥生产主要是为了满足北美的市场需求；台湾有研发优势，主要用来开发和生产新产品；苏州主要生产比较成熟的产品，在中国主要满足以华东为主的高端市场需求，对外出口也有成本优势。这样形成了一个全球的协同效应。”

　　按照这样的布局，苏州在未来应该是三品牌手机主要的生产基础，尤其根据最新的消息，明基已经抽去了原西门子ODM订单，改为自行生产；德国方面由于不能裁员，可能会集中在高端的研发；而台湾地区会集中于新品开发和设计；而两条线的采购可以合并为统一的全球采购，以量议价。

　　但这不能减少“新明基”在品牌全球化方面的经营复杂性。李焜耀曾表示，在不同的地区会考虑采取不同的品牌策略。业内分析，欧洲还是用西门子或者明基-西门子做主打。在大中华区，台湾地区当然是以明基作为主打，内地可能会采用双品牌作为主打。然而每个地区一个品牌策略，与集团的整体品牌过渡策略如何联动？

　　此外还有一个经营国际化品牌的人才需求问题，根据相关人士的透露，西门子品牌还会交由原西门子的队伍管理；而明基-西门子可能会交给一支联合部队管理；明基也保留原来的品牌团队。虽然杨国安教授认为明基已经有十几年的国际化运作经历，人才不是问题，但真正落实到国际化的品牌管理和协同，难度显然不是一个层面的。

　　18个月内，明基需要同时运作三个互有冲突的手机品牌，节奏、重心及团队是能否成功的关键。

　　1. 如何在“西门子”被淡化后，让市场接受“明基-西门子”的“亲缘关系”和新style？联合品牌与明基品牌能否“和平共处”？

　　2. 2005年占明基手机代工量90%的摩托罗拉从明基撤单，又有外传诺基亚取消了明基部分翻盖手机代工订单。明年1月，如果明基三品牌如期上市，代工业务与自有品牌进一步加深的矛盾如何化解？

　　3. 如果西门子品牌交由原西门子的队伍管理，明基-西门子可交给联合部队管理，明基也保留原来的品牌团队，如何顺利实现团队的过渡及建设？

　　4. 如果一个地区一个品牌策略，其间如何与集团的整体品牌过渡策略联动？