3G总裁的进退之间--诺基亚中国公司总裁何庆源

　　黄婕

　　因大声疾呼“中国3G时代”的到来，何庆源被媒体笑称为“3G总裁”。

　　就像“NOKIA”———这种古代芬兰猎人称呼的小型黑貂一样，何庆源以其敏锐的眼光和对公司管理文化艺术的领悟，自如地“进退”在并不轻松的职场上。

　　何庆源以拉家常的方式进行了这次访谈。这位46岁的CEO举止优雅，态度谦和，但说起话来却像开机关枪。

　　这种形象与语言上的反差，有点像他服务的诺基亚:这家芬兰企业历经百年沧桑，却依然像个年轻战士般搏杀和冲刺。

　　也许正是这种共通性，让何庆源成为诺基亚有史以来最幸运的区域领导人：首个华人御用高管，担任CEO一年便使公司攀上发展的新高峰。作为一名职业经理人，何庆源坦陈，从项目工程师、市场部专员，到销售主管、中国区总裁，他似乎得到上天的垂青，一路顺风顺水。

　　因大声疾呼“中国3G时代”的到来，何庆源被媒体笑称为“3G总裁”。“你问我秘诀？”何庆源笑着对《每日经济新闻》说，“混”在跨国企业，实力和关系都很重要。他说，如果他还能算成功的话，也许是因为更好地拿捏了“进”与“退”之间的分寸。

　　3年“进”升总裁

　　2001年10月，何庆源加盟诺基亚。他“空降”的身份是诺基亚网络中国区高级副总裁。

　　当时的诺基亚，进入中国已有17年。在摆脱主业混杂的无序状态后，这家北欧公司开始全力以赴无线通信市场。在全球手机市场，诺基亚自1998年起已超过对手摩托罗拉，稳居第一。但在中国，诺基亚却始终无法摆脱落后于摩托罗拉的阴影。

　　相比之下，诺基亚的网络设备销售，不似手机市场那般具有戏剧性，虽然不是市场第一，却也稳稳当当地占据着中国GSM市场的部分江山。

　　距离正式任命期还有三个月，不喜欢拖拉的何庆源提前来到诺基亚。他说，接受新的挑战，有点迫不及待。更重要的原因是，他被上司告知，要尽快熟悉情况，下一年利润增长的指标是50%。

　　直觉告诉他，这个目标有点像天方夜谭。“我觉得不仅不会升，反而会降，至少降20%。”2001年是中国电信运营商投资的高潮，总部在此基础上作出50%的增长目标看来合情合理，但混迹通信业多年的何庆源觉得，这里隐藏着巨大的潜在风险。

　　“当时芬兰总部对中国业务的发展情况摸得不太准，他们没对运营商下一年预算作出准确判断。”

　　何庆源一边通过积累多年的人脉打听运营商的投资计划，一边研究大量市场数据，“市场容量多少，客户实际用量多少，发货发多少，剩余多少，客户发展计划，都要放在一起比较。”最终，他作出判断：运营商将在下一年缩减投资。

　　此时，何庆源遇到了上任以来的第一个难题：面对前任上司制定的可能错误的目标，究竟该“进”还是“退”？

　　如果提出异议，不仅会遭遇来自各个层面的压力，还可能给员工留下坏印象———贪图功名、急于求成；然而若一旦执行，诺基亚中国则会为扩张付出巨大代价。

　　“当时真是很痛苦。”回忆起这段往事，何庆源连连感叹。

　　考虑再三，何庆源向芬兰总部提出了“警告”。“开始的时候他们都不理解。”何庆源说。他在各种会议上频繁向上司和下属解释，为什么要调整人员，为什么要卖掉部分业务股权，为什么要削减成本。在第一季度运营商投资力度减弱的迹象愈发明显后，何庆源的判断慢慢得到证实。

　　这一次坚持“进”，让诺基亚上下员工对何庆源刮目相看。在此之后，何庆源带领的网络业务团队一路发起攻势，拿下了主流电信运营商更多省份的网络建设订单。何庆源的人气与日俱增，3年升至总裁的故事由此诞生。

　　有“退”方有“进”

　　不过，何庆源说自己并不是一个凌厉的人。出生于中国台湾的他，一直非常推崇“退一步海阔天空”的境界，甚至把它奉为职业原则。何庆源说，两次最重要的决定改变了他的人生。而在这两次重大决定中，“以退为进”都是主轴。

　　第一次重大决定，是在北电网络工作时作出的。

　　北电网络是加拿大著名电信设备生产商。虽然在2004年，何庆源升任诺基亚中国区总裁时，北电网络曝出了电信业最为惊人的一桩财务丑闻，多名高管因此下课。但作为普通家庭出身的孩子，职业生涯刚开始不久，就进入这样一个跨国电信企业，是一个不错的选择。

　　初进北电，何庆源从事的是工程研究。1983年，他顺利获得了加拿大沃特卢工程学士学位。不过，生性外向的何庆源对这种研究工作并不喜爱。每天对着满眼数据的他，特别向往市场部“人来人往”的景象。

　　1988年，北电网络在香港的高层发生动荡。何庆源主动请命来到香港。或许今天看来，这不过是一次普通的调动，然而在那个动荡的年代，拿着比原来减少近1/3的薪水到远离加拿大总部的城市打拼，在很多北电人看来实在是糟糕的选择。但何庆源这样做了。

　　何庆源说，这个选择看起来像是一种“倒退”，但他学到了最宝贵的市场经验，“这让我的素质更加全面。”

　　在香港的4年，何庆源在圈子里小有名气，一些猎头公司陆续找上门。1992年，何庆源做出了职业生涯的第二个重大决定：加入北美通信巨头、诺基亚最为强劲的竞争对手———摩托罗拉公司。

　　从研发到市场专员再到销售，何庆源想再次挑战自己。在摩托罗拉的日子，何庆源学到了不少销售知识，一路做到中国区销售总监。正值事业巅峰期的何庆源此时又作了一个“退一步”的决定：放弃薪水高待遇好的销售工作，参与摩托罗拉新合资企业的筹划工作。何庆源初次体验到管理公司的艰辛和快感。

　　此后的他，在管理的道路上一发不可收拾。1998年，何庆源再次回到了北电网络，此时他的“地位”已“进”至中国公司高级总裁兼首席运营官。

　　“临门一脚”

　　“在进退中不断寻求新的挑战。”何庆源乐此不疲。

　　2004年，诺基亚中国经历了一次重要人事调整。在这次调整中，何庆源代替原诺基亚中国掌门康宇博，出任总裁。

　　这是一次没有丝毫前兆的人事调整。但康宇博的离开，与他在任3年中国业绩毫无起色有很大关系。连他本人也承认，他对中国市场“不够了解”。

　　然而，对于何庆源的出任，外界满是猜疑：为何是他？难道因为他是华人能更好的让公司本地化？还是因为他曾经供职于摩托罗拉，对竞争对手的了解成为竞争“筹码”？抑或是他多年经营网络业务的能力，押宝中国3G市场？

　　或许，兼而有之。不过，在何庆源眼中，外界的猜测太过复杂。“我想他们看中的是我处理关系的能力。”何庆源笑称，跨国公司区域总裁的选拔，没有总部“权威”的力挺是不行的。取得这种信任，何庆源在沟通上花费了大把力气。

　　何庆源说，他很注重与总部的沟通。就在采访后的第三天，他将带领主要业务能手飞赴芬兰，在总部大张旗鼓地举行“中国日”活动，向这些多半通过媒体才能了解中国的老外介绍中国市场。

　　“中国日”是他就任网络业务高级副总裁时的“发明”。

　　对于“沟通”的重视，或许还能从何庆源的“施政纲领”中瞧出一些端倪。上任不久，何庆源在内部召开了一次中层会议。他向下属大力阐述自己的五条工作方针，其中有两条专门用来处理“关系”：媒体以及政府关系、内部员工关系。

　　何庆源每周都会亲自过目公关公司送上来的媒体发布报告。关于诺基亚的文章，哪些报纸报道了，报道了多少条，多少是正面，多少是负面，他都会一一过目。他自信地认为，这一年多来，诺基亚的媒体形象已经较上任前有很大改观，这一点已远远超出对手。

　　与此同时，他的沟通能力也在政府关系中发挥到极致。2003年，竞争中疲态尽显的诺基亚中国，在总部的决策下，拉开了一场浩浩荡荡的重组大幕。为了降低成本，提高决策效率，诺基亚在中国的四家合资公司被要求统一在“一个诺基亚”名下。诺基亚为此与中方合作伙伴多次磋商，达成一致协议。然而这个庞大的重组计划最终能否成型，还取决于政府有关部门是否批准。

　　何庆源说，此时他的作用，就好似“临门一脚”。这当中，出色的政府关系运作当然功劳最大。“利用一切机会，不停地告诉他们，为什么要这样做，好处是什么。”

　　前进，“3G总裁”

　　正是在何庆源这种“进退自如”的艺术中，诺基亚中国迎来了前所未有的辉煌。2004年，诺基亚在中国市场上第一次反超摩托罗拉，成为名副其实的全球手机霸主。在“每眨一次眼，世界将卖出4部诺基亚手机”的广告口号中，去年上半年，诺基亚在中国便卖出1450万部手机，胜过包括摩托罗拉、三星等一切对手。并且这种差距在逐渐拉大。

　　尽管何庆源一再强调，手机业务的辉煌要归功于他的“搭档”，

　　然而，何庆源并不满足于此，他不停地寻找下一个利润增长点，期待公司业务和自己的职业生涯都能更“进”一步。

　　中国“3G”成为何庆源“进”的另一个跳板。一旦中国进入3G商用，诺基亚的网络设备无疑找到了一个“大买家”。“这是一次洗牌的机会。”何庆源说。

　　另一方面，迄今为止，诺基亚还是世界最大的3G手机生产商，中国巨大的3G手机市场潜力不知能为诺基亚撬动多少个百分点。同时，3G手机制造也可以同步向成本更低的中国转移，“我们可以继续扩张。”

　　正因为此，最近一年来，何庆源在多个公开场合大声疾呼，“中国再不上3G就晚了”。他不遗余力地通过各种形式向媒体、向运营商、向政府描绘3G发展蓝图。甚至被媒体冠上“3G总裁”的称号。

　　就像“NOKIA”———这种古代芬兰猎人称呼的小型黑貂一样，何庆源以其敏锐的眼光和对公司管理文化艺术的领悟，自如地“进退”在并不轻松的职场上。他的下一个目标仍然是诺基亚，“我要把它做得更好”。

　　然而，他亦不免有遗憾。由于工作拼命，何庆源很少有时间照顾家庭。这位自认为最擅长“沟通治理”的总裁坦言，至今，儿子还不能完全理解他所做的事情。何庆源感慨道，也许，他应该把家庭当公司来经营。