分析：美国第二大电信巨头SBC演绎并购之道(2)

　　二、SBC并购经验分析

　　依靠并购，SBC逐渐从一个地区性贝尔运营商发展成了一个全国性综合运营商。综观SBC的历次并购活动(参见表2)，我们可以发现，并购战略的成功实施不仅依赖于企业在管理模式、发展战略、企业文化、领导人才以及政府关系上的优势，还依赖于其是否能够选择合适的并购对象以及并购方式。

发起年份	并购主体	并购客体	并购价格 （亿美元）	支付方式
1996	SBC	Pacific Telesis	170	换股。1股Pacific Telesis兑换0.7315股SBC
1998	SBC	SNET	44	换股。1股SNET兑换 1.7568股SBC
1998	SBC	Ameritech	566	换股。1股Ameritech兑换1.316股SBC
1999	SBC	Comcast蜂窝公司	16.74	现金+债务。4亿美元现金，并承担 Comcast蜂窝公司的12.74亿美元债务
2000	SBC	Sterling Commerce	39	现金。向每股Sterling支付44.25 美元
2001	SBC	Prodigy Communications	4.65	现金。向每股Prodigy支付6.6美元
2004	SBC	Callisma	N/A	现金。
2004	Cingular无线	AT&T无线	410	现金。向AT&T无线的每普通股派发15美元现金
2004	SBC BellSouth	YellowPages.com	略少于1	现金。
2005	SBC	AT&T	160	换股+现金。1股AT&T兑换0.77942股SBC的普通股票，同时AT&T还要支付每股1.3美元的特别分红。因此，SBC将支付149.5亿美元的股票和10.5亿美元的现金。

表2 SBC主要并购活动一览表

　　SBC主要从地域互补性和业务互补性两方面来选择并购对象，如图4所示。并购Pacific Telesis、SNET和Ameritech主要是出于地域互补性的考虑。通过这些并购，SBC最终获得了在13个州经营本地电话的权力。并购Sterling Commerce、Prodigy Communications和YellowPages.com主要是因为业务的互补性，因为这些并购可迅速增加SBC在网络服务市场中的竞争力。至于并购Comcast蜂窝公司和AT&T等公司，则兼有地域互补性和业务互补性两方面的考虑。例如并购AT&T，不仅扩大了它的长途电话业务服务范围，又强化了它在企业通信市场中的实力。

图4 SBC选择并购对象的依据矩阵

　　在并购方式上，SBC综合使用了换股和现金收购，见图5。当收购以传统固定业务为主的运营商时，SBC一般采用换股的方式。传统固定业务增长乏力，SBC需要更多的股东共担风险，而不是要求更多的控制权。另外，SBC本身也主要经营传统固定业务，因此同这类并购对象之间的沟通与整合比较容易，不必要彻底控制对方。

　　对于无线运营商和增值服务商，SBC则习惯采取现金收购方式。无线业务发展前景良好，风险很小，SBC当然愿意现金购买这类收购对象，留住全部红利；而增值服务商的规模一般较小，很难具备换股条件，再加上SBC希望它们能完全为其发展战略服务，现金收购也就成了惟一可用的方式。

图5 SBC选择并购方式的依据组合