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图为:北京大学光华管理学院周春生演讲


http://www.sina.com.cn 2005年07月08日 15:47 新浪科技
科技时代_图为:北京大学光华管理学院周春生演讲
图为:北京大学光华管理学院院长助理周春生(新浪科技 未央/摄)
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  新浪科技讯 7月7日-8日,中国通信业发展高层论坛2005年会在北京召开,这也是本年度中国电信业级别最高的一次高管会议,新浪科技对会议进行全程的独家现场直播。

  以下为北京大学光华管理学院院长助理、高层管理者培训与发展中心主任周春生讲话全文。

  周春生:

    谢谢大家,我今天在这演讲的题目是电信企业的转型和可持续发展。我下午简单看了一下节目单,我发现我后面接下来的演讲者吕先生讲的话题风险管理与我的话题有不谋而合的地方。

  作为一个经济学者,我直接的感受是什么?电信这个行业,通信IT行业这些年来一直广受关注,高成长但是也是高风险的行业,要想赚大钱快点赚钱,一般进IT行业包括通信行业,你要烧大钱也可以进入这个行业,所以这个行业投资规模大,发展的速度非常快,但是模式经营方式的转变也非常快,所以有鉴于此,就谈谈我们这个电信行业怎么转型怎么才能可持续发展,降低发展过程当中不确定因素所产生负面影响。

  首先我觉得我们的企业特别是国内大的国有电信集团的公司,怎么样转型,我觉得最大转型,首先把这些企业变成真正现代意义上的公司或者企业,什么是真正现代意义上的企业或者公司,我觉得最根本的一个标准就是现代的公司或者企业所有的决策和经营活动都是应当围绕一个目标来运作的,这个目标就是公司的价值,我们记得文化大革命以后小平同志曾经提到过实践是检验真理的唯一标准,我在这也想强调,我是做金融的,对于一个企业你投资决策经营决策,战略决策,你经营管理是不是成功,检验的唯一标准就是你有没有为公司创造价值、你有没有为股东带来价值,现在我们在企业经营过程当中,有很多很多的口号,这些口号包括比如企业是干什么的,是为了挣钱,利润最大化,有的人提出来客户是上帝,所以要为客户创造价值,还有的是提出来要以人为本,简单的狭义理解就是要为员工谋福利,还有的说作为企业家还是企业要承担一定社会责任要为社会做奉献这些都很重要,但是最根本一点就是为股东创造价值,其他谈的一切,以人为本客户至上这些都不是目标而只是手段,我们之所以尊重客户为客户着想,为员工着想,最终还是为了实现公司的价值,为股东带来价值,这有点像红军2万5千里长征一样,长征不是目的是手段,是为了夺取政权采取的措施而已,现在谈了很多口号这东西非常重要,如果极端的理解,很可能本末倒置,企业是为股东做的,不是为员工做的,也不是为客户做的,我们之所以谈为客户创造价值,还是为了为自己创造价值。

  公司要创造价值我们讲可持续发展,决定公司价值的因素是什么?刚才周志熊先生特别谈到我们现在通信行业的资本运作的情况,要谈资本运作很显然要谈一个价值的问题,到底什么因素决定公司的价值,我们怎么才能提高公司的价值或者为股东创造价值,简单来讲现在公司的盈利情况怎么样?第二个这个公司未来盈利可持续性和成长性怎么样?所以要强调可持续发展,现在盈利的公司价值未必高,现在亏损的公司价值未必低,我们都知道做风险投资,投资很多企业,实际上都是目前亏损的企业,当年网易新浪上市的时候包括雅虎还都是亏损的企业,之所以有价值,是大家预期未来有比较好的盈利和增长性。 第三个是怎么有稳定的盈利,从财务学角度风险越低公司价值越高,我们把未来现金流未来的命运折射到现在,使用的资金成本就越低。

  怎么样实现这个价值,价值怎么样管理,一般通常讲三方面,第一个是战略,战略包括我们做什么不做什么?要实行专业化还是多元化要不要进入IPTV,战略根本的一点就是把握企业发展的方向,同时我觉得战略应该包含重要的内容控制好公司发展过程的风险,通信行业有太多心酸苦难,比如世界通信倒闭了,朗讯有重大的滑坡,这些企业曾经一度是通信行业佼佼者领头羊,这过程当中,包括安然的倒闭,实际上都跟公司在高风险的行业中没有控制好风险有关,其实安然倒闭跟通信行业有关系的,安然大量的资金投入进了宽带的行业,最后几乎是颗粒无收。讲市场谈到创新,品牌等等产品的问题,尤其是在IT这个行业,怎么样处理好创新和风险的关系非常重要,这一点稍候再谈。第三个讲的就是执行的问题,现在都谈执行力,牵涉电信企业的转型,转型大家很关心,电信企业一直在转型,包括体制转型,包括技术服务方法上面的转型,也包括管理手段的转型,转型一般来讲是一个企业重大的战略举措,我们讲战略能够创造价值,战略正确不正确直接决定你企业是不是有价值,你企业是不是可以持续的发展。转型一般也是一个行业,比如我们通信行业,市场环境生态环境发生变化,和技术发展到一定阶段的必然趋势,实际上从某种意义来讲,你在现代的商业社会里从事某一行业,转型不转型一取决于自己,二又不取决于自己,整个市场技术环境的变化,起着至关重要的作用,转型一个基本的判断就是,既然价值是唯一的目标,我们所有转型都必须有利于企业的长远发展和价值的提升。这个价值是什么东西?实际上我们反复强调价值,这价值不是我们讲人生观价值,或者抽象的概念,价值简单来讲是指一个企业持续长远可以创造利润,创造现金流的能力,实际上价值的高低直接和公司的可持续发展息息相关,因为有比较高的价值必须有长远可持续的创造利润,创造现金流的能力。

  我们讲转型,现在大家谈战略的时候也经常谈到核心竞争能力,我们也知道其实中国的企业普遍来说在国际竞争缺乏核心竞争能力,这一点已经或者将来会困扰中国GDP,中国宏观经济的增长,这一点我们在最近如果大家关注一些宏观经济的数据,从广东珠三角传来数据不如以前的乐观。通信行业可能情况不一样,实际上电信行业也面临着来自国外非常强烈的竞争,当然如果是对于电信运营商来说可能在相当长一段时间内享受某种保护比如中国老百姓如果用移动通信的话,不选择移动只能选择联通,这之外没有更多的选,如果长远来看经济发展怎么处理好转型核心竞争能力关系,特别竞争与合作的辨证关系,我们很多企业特别中国很多制造类企业,规模很大,但是利润并不高,中国企业相互恶性竞争的情况比较普遍,这个企业大家在一个环境里面,我也知道中国的电信企业移动跟联通之间的竞争也是相当白热化,相当激烈的,这一点不能说没有好处,广大客户和普遍老百姓从中享受很多益处,我们有没有更好的方式处理好通信企业的关系?合作也非常重要的,美国的通信公司,企业业界迅速下滑,除了新的一些通信手段带来的挑战以外,这些公司相互之间非常激烈的,甚至恶性竞争也扮演了非常重要的角色,所以在这我就想讲龟兔赛跑这故事,兔子当年偷懒被乌龟超过了,如果乌龟跟在兔子后面兔子一直拼命跑的话,乌龟怎么办?我们在同一个行业里面经常出现这样的问题,别人比我资产雄厚有更多资源,技术比我领先,品牌比我有优势,人才也比我有更多的积累,作为后发的企业,或者一个相对落后一点的企业,你怎么样才能跑到你强大的竞争对手前面去,如果你跟敌人采取同一个模式同一个路径,别人只要不打盹你永远跑不了别人前面。我曾经在一个企业里面看到有一句话大概意思这样的,中国有一句话叫不进则退,他说不进是退,慢跑也是退,因为所有人都在快跑,我想电信企业可能差不多也是这样的格局,作为稍稍落后的企业,你要想跑道别人前面去,如果一直跟在别人的后面无论基金、技术、人才、管理各种要素来看都落在人家后面,你可能永远无法走到对方的前面怎么办?只能走一条不同的道路,实际上现在可以看到,比如在座的有很多大的通信企业集团的高管,我也知道很多通信公司资产挺多的,我听说有一个企业,当然按国际的标准不能是很大的通信企业,但绝对不小,大概2、300亿的净资产,一年盈利相当可怜的,1、2个亿,历史上比较比陈天桥盛大网络早得多,为什么陈天桥他们能走到前面,如果搞普通的语音通信永远也敌不过这些,为什么这些企业只有几年历史的盛大比几十年历史几百亿资产的大型国有公司还多得多,我觉得除了体制方面的问题,我们在产业选择管理很多方面的原因。

  关于战略转型的决策这个刚才我们前一位演讲者周先生在谈到很多很多的行业,在这不一一谈这些行业,因为我不是这些行业的专家,我是想说战略转型一般怎么做,这里面也提供一个模式,供大家参考,这个模式实际上是许多人都非常敬仰的一个企业就是GE,他采取的所谓决策矩阵,GE是全世界多元化最成功的企业,全世界绝大多数企业搞多元化都不怎么成功的,GE成功一定有他一定的道理,因为我们讲,一次成功可能偶然的,许多次的成功其中必然有一定必然性。现在我们讲转型,搞资本运作收购兼并,或者多元化扩张的时候,一般来讲采取的参考点,大家看到这个矩阵不知道能不能看清楚,可以分九个方块,横向讲的是一个公司在这个行业里面,如果已经在这个行业里面它的竞争能力,如果不在这个行业里面,他估计进入这个行业里面有没有竞争能力。这是横向的业务实力,把一个企业的竞争能力分成具体的业务领域分成强中弱三个档次。纵向所谓行业吸引力,是谈一个行业的吸引力,可盈利能力增长性如何,中国有一句俗话男怕入错行,企业也怕入错行。迅速富起来的一代一定非常聪明,但是聪明的人很多,为什么别的行业没有产生那么多富翁,这跟行业吸引力行业的状况有很大关系。这个行业大,电信可以算整个的行业,又可以细分成很多行业。刚才前一位先生已经分得很多,那么我们看这个行业的吸引力我觉得可以分解成大中小,早年做BP机可能行业吸引力很大,现在再做BP机估计行业吸引力非常小了,要想赚钱,做出一枝花来也很难赚钱了。按照这个矩阵就有九个区域,大家看到第一个区域是什么?行业的吸引力大,你自身在这领域有相当的竞争能力,一般来说你在这个行业里面优先投资谋求行业的领导地位和领袖地位。反过来这行业吸引力已经很小你在这领域里面没有太强的实力,这行业不要进入,如果已经在这行业里面应该采取回收投资及时退出的战略,实际上国际上大企业扩张时时发生,但也市场做一些收缩的例子。前一段时间在中国引起很大轰动的,就是IBMPC出售给联想,为什么IBMPC要卖掉,实际上用这个矩阵分析道理很简单,第一个现在制造PC盈利能力和增长前景不像十年前,而且我个人觉得PC制造业不算一个真正意义上高科技行业,一个大学生自己也可以装配电脑,我觉得IBMPC卖掉,一个估计这个行业对IBM来讲,不认为有很大的吸引力,第二个我相信IBM在PC业务领域里面面临竞争非常激烈的,有戴尔、有惠普等等。在中国电信行业的战略转型,这矩阵都可以给大家提供一个参考。

  我后面有很多关于转型跟风险管理的问题,由于时间关系最后讲一个,怎么处理好转型与风险管理预期成败的关系。比如一根火柴只有一分钱,但是这火柴可以毁掉整个大厦。我们在管理当中战略决策当中一个失误,实际上可以毁掉整个企业,创造一个大型的企业,要想创造一个有品牌的企业需要10年几十年甚至几代人努力还要加上运气,但是我们知道毁掉一个企业,实际上只需要一个错误的决定。这里面有太多的例子,不管多大的企业其实都可以轻而易举的毁掉,医生要治好一个病人很难的,但是要治死一个病人非常容易的。在国外公司的例子非常常见,为什么会出现这种情况?这情况在通信行业里面非常普遍的,我记得当年做光纤通信有一个加拿大的公司非常领先的,但是现在在不在不知道,估计在也没什么影响了。再比如经历过股票价格大起大落,公司的业绩大起大落的情况,尽管今天还存在,比如我讲的朗讯等,这也说明我们在高风险的行业,实际上IT行业风险最高的,在这个行业里面,投资规模非常庞大,往往一朝不慎全盘皆输。这里面想谈风险的控制非常重要,怎么样可持续发展,先活着最重要的,有的时候我们希望追求跳跃型发展很重要,但是如果不能相应控制风险,条约的过程当中灭亡了,那可能你付出的代价是永远无法挽回的,一百次成功常常赶不上一次失败,每一次成功每一次失利,比如你打了100次胜仗,最后却是战败国,日本就是这样,前面所有的胜仗都是白流了汗水和鲜血。你企业曾经非常成功,但是最后变成德隆一样或者世界通信一样,股东吃亏高管也吃亏,德龙曾经一度是很多民营企业学习效仿的楷模和榜样。世界电信也是大家非常熟悉的一个企业,但是德龙把一批高管送进监狱,世界通信也干了同样的事情,我们作为股东是血本无归。尤其在瞬息万变的通信行业,以前我记得80年代在国内念书都会唱崔健的摇滚,不是我不明白是这世界变化快,如果用这话描写现在企业生存的环境,特别IT企业面临的生存环境非常恰当的,变化快意味着必须要创新,但是投资也意味着必然要面临风险,所以怎么处理好两者之间的关系非常重要,我在这讲可持续发展是我们价值创造的基础,要创造价值企业必须持续盈利创造现金流,而且要有成长型,怎么样可持续发展,对于我们很多的通信企业来说,在目前的竞争瞬息万变的环境当中,你必须要创新,第二你又要控制风险,关于通信行业,因为还有下一位演讲者,而且他会给大家讲,我看了演讲的题目是讲风险管理,所以我就停在这,谢谢大家!



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