全业务：百分百运营的财富论

　　张九陆

　　据国外一份调查报告显示，全球竞争力排在前十名的运营商中，除了第一名NTT DoCoMo、第八名中国移动和第九名SK Telecom以外，其它七个运营商都是全业务运营商。这表明在当今这个电信业务日趋多样化和个性化的时代，能够实现全业务运营，是形成企业竞争优势的重要保证。

　　另一方面，2005年，中国的电信运营企业面临前所未有的变局。3G牌照发放在即，各大运营商都面临全业务竞争中的战略选择问题；网络技术的演进和升级给运营商提供了全新的业务应用领域与空间；电信市场的进一步开放促使国际化经营的步伐加快；电信管制进一步法制化，维护公平、有序的竞争环境正通过各种硬措施体现出来；国资委对运营企业的考核控制从以前单纯的结果性考核向战略规划控制与效益考核相结合的控制方式转变。电信专家、北京邮电大学的吕廷杰认为，在这种情况下，运营商决策层的判断难度加大，为了更好地规避风险、拓展业务，企业应走经营专业化、投资多元化之路。运营商转型全业务运营的需求，因而浮出水面。

　　但是国内不同的运营商，对于全业务运营所采取的态度并不相同。

　　固网运营商热情高涨

　　对于推广全业务运营，几大固网运营商是热情最高的群体。

　　随着移动通信业务的成熟和数据业务的蓬勃发展，人们逐渐意识到运营商单凭出租固话通信线路并不能保证企业的未来。为了在竞争日益激烈的通信市场抢占先机，各大固网运营商纷纷采取了业务转型策略。

　　由于在我国现有体制下，固网运营商尚无法运营移动通信，因此他们把主要业务转型方向放在了宽带互联网应用上。

　　中国网通率先把“宽带战略”定为了公司基本战略之一。在近日举行的“宽带商务”巡展上我们看到，中国网通致力于为客户提供更高速的宽带网络、更全面和更个性化、定制化的企业用户通信解决方案，从而改变了自身作为单纯话音电路提供商的角色。

　　与此同时，话音、宽带市场的业务发展也促使运营商开始将盈利目标锁定在其它一些新兴行业。中国网通集团下属公司目前正与韩国著名游戏公司SOFTMAX及NEXON就签订合作协议事宜进行谈判。这标志着作为国内大型电信运营商，中国网通有意从辅助运营的幕后走上自主代理的前台，试水竞争日益激烈的网络游戏市场。

　　无独有偶，上海电信信息产业公司属下的全资网络游戏运营公司也已经亮相，并宣布其代理运营的首款网络游戏已经进入公测。至此，上海电信不再只是为网络游戏运营商提供宽带接入、平台出租、服务器托管等服务的“配角”了，自己也挤入了网络游戏运营商的队伍，正在由基础网络运营商向内容服务提供商转型。

　　与网通一样，中国电信的转型策略并非仅限于网络游戏，最近其转型策略又演绎出了新的版本。广东电信的“蓝色魅力”，上海电信的“理想商务”等计划，都表明中国电信已经瞄准了更广阔的业务市场。实际上，中国电信近年来强调从电信运营商向信息服务商转型，力推“互联星空”即是一项重要举措。但在线游戏、娱乐等方面的探索并未能使中国电信信息服务商的形象足够丰满，如今，中国电信又通过“互联星空”和金山、瑞星等杀毒软件厂商合作，为用户提供在线杀毒服务，信息安全业务极有可能成为中国电信新的尝试。

　　移动：为了长远利益

　　无论从实力还是发展现状来看，中国移动f并不落后于任何全业务运营商。似乎全业务运营对中移动并不是首先要考虑的问题。

　　但是北京索爱普天移动通信有限公司李静认为，从长远来看，随着移动话音业务的竞争和饱和，运营商利用自身的整体资源优势为客户提供综合业务/解决方案将是大势所趋，中移动除移动资源外，其它资源还相对欠缺，不利于今后的长远发展。从自身资源、业务、竞争、发展各个角度看，中移动的全业务运营都是必须的。

　　事实证明，中国移动也正在拓展自己的业务范围。不久前，中国移动集团筹备已久的终端设备销售公司正式定名为“中移鼎讯股份有限公司”。新公司计划总投资2亿元(中国移动出资5900万元，占29%的股份)，并吸引了中兴、华为、东信、波导以及神州数码等众多国产手机厂商加盟。该公司的成立不仅标志着中国移动的一次重要转型，更为关键的是，其所倡导的“产业链联动”的手机销售模式将对现有的手机渠道产生巨大的冲击，一场新的业务拓展计划或许将从这里起步。

　　联通：从“做全”到“做精”

　　中国联通是目前国内唯一的全业务运营商，但他们同样面临业务转型难题。

　　国资委研究中心新产业研究部副部长卢奇骏曾经多次到联通公司调研，他在一次接受《通信产业报》记者采访时表示：“对于联通来说，片面追求全业务运营未必是一件好事。关键是要能从业务运营中取得收益。”

　　联通自身也在探寻道路，努力把业务从“做全”到“做精”。前不久，中国联通总经理常小兵在各省分公司总经理座谈会上表示：“中国联通是一家全业务公司，在数据、固定和互联网领域，我们不能完全效仿传统主导运营商，也没有这个实力搞广种薄收。但是，面对今天的市场，我们仍然可以大有作为。”

　　联通算了一笔账：GSM业务每户营销成本80多元，如果保持现有的净增用户但离网用户控制在1000万左右，不仅离网率可以大大改善，而且可大大降低营销成本。因此，联通关于G网业务的发展策略一是保用户、保收入、保效益，二是尽可能采取话务增量赠送，保住存量，压缩代理费用。而对于C网的发展，联通主要是下大力气解决终端瓶颈问题，尤其是中低端的终端瓶颈问题，同时要将手机补贴严格控制在企业能承受的范围内。

　　常小兵认为，从其他新型运营商这几年走过的路看，只要联通本着理性、务实的态度，坚持“做全”、“做精”，就一定能闯出新的路子。

　　转型之路不平坦

　　中国有句老话叫“隔行如隔山”，不同的行业有不同的游戏规则。传统电信业的游戏规则是中国电信、中国移动等大运营商主导建立的。现在电信企业要转型为综合信息服务提供商，进入信息服务领域，延伸价值链，涉及到内容开发、媒体、传播、信息应用、IT集成等诸多方面，游戏规则完全不一样了。在这些领域，电信企业是新进入者，如果还是“老大”心态，指望用原有规则去和别人竞争，或者同化别人，恐怕很难。

　　因此，运营商在转型过程中，必须调整心态，进行制度创新，转变内部运作机制，采取灵活的运营模式，在新领域学习规则、参与竞争，才能在新领域立足发展，才有可能主导游戏规则的制定。一位中国电信内部人士告诉记者，运营商为进行全业务拓展，必须对企业结构流程进行改造。从客户前端到客户关系管理部，再从市场部直到后台的数据库，都需要建立起和客户的互动关系，需要网络计费等信息平台的支持。这将是一个系统工程，要花费巨大的投入。

　　运营商的业务转型之路并不平坦。