电信企业尝试流程重组 无悔行动应对竞争压力

　　毕博管理咨询 李胜峰

　　中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设等七大流程。

　　目前在客户管理流程中的重点举措包括按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行

多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案，同时对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，针对性地进行差异化的大客户管理。成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

　　在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。

　　成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。重点举措包括建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构等等。

　　成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

　　在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注网络投资与工程项目管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。基于集团战略与资本市场的要求，运营商需要建立网络计划建设投资收入比等信息，预测网络投资范围与投资结构。

　　网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。

　　在此环节中，运营商需要协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(简称SLA)，从而平衡市场响应时间同资源利用率。

　　严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系，成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策等等。

　　在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。成功实施财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，还能够在事前进行预测，事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。

　　在人力资源管理流程中，完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。

　　因此，应该设立对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩。同时实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内。

　　流程重组在电信企业被认为是“无悔行动”，面对竞争的压力，坚定不移地实施该策略是生存并赢得领先优势的前提。