观点：3G激烈变革需要组织结构快速整合

　　文/朱伟 罗兰·贝格国际管理咨询公司中国区总裁

　　组织变革不是一条只通向成功的无风险道路，运营商在3G 时代的成功将取决于权衡组织变革的软着陆和硬着陆，在两种模式中寻找平衡

　　进入3G 时代，电信业新的技术日新月异，新进入者可以通过新技术的使用迅速创造强大的后发优势。环境的变化导致公司战略的调整，而新战略的成功实施需要新的组织结构来做保障。

　　在欧洲，移动运营商平均每2年进行一次组织变革，而固网运营商平均3到4年进行一次组织结构调整。在国内，随着行业管制的改革和行业垄断被打破，更多的参与者进入通信领域，市场竞争也更加剧烈。在此背景下，电信运营商需要反思：现有组织结构是否依然有效，它能否成为企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台？思考如何调整组织才能规避变革的风险，达到增强企业核心竞争力的最终目标。

　　我们认为，运营商在3G 时代的成功将取决于权衡组织变革的软着陆和硬着陆，并在两种模式中寻找平衡。在3G发展的不同阶段,应用不同变革模式,其根本目的就在于使变革更有效率。组织变革依据程度可以分为温和的演进(evolution)和激烈的改革(revolution), 我们称为组织变革的软着陆和硬着陆。

　　温和演进有助3G业务的前期培育

　　演进是通过一系列组织结构的调整，以及业务流程的重组来实现组织结构的改变。它是一个渐进的过程，变化在已有的组织结构上进行，对现有的组织结构进行增加、减少和功能调整，是组织的局部变化。卷入变革的人员和范围比较小，对于公司的整体影响较小。

　　英国电信的组织变革可以认为是一种演进模式。英国电信按照客户群对现有的组织架构进行了调整，其中英国电信批发作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&&T终止合作后，全球业务和IP 网络业务合并成新的英国电信全球服务部门，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信零售业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

　　在3G 运营的最初阶段，3G 业务规模比较小，3G 的发展需要相当时间的培育期，公司主要收入和利润来源还是在原有的成熟业务上。为了保证3G 的健康成长，应该单独设立3G业务部，使其独立于其他成熟的业务，采取不同业务管理办法和业务考核制度。这样既有助于避免干扰现有的业务运营，又能保证战略业务的发展，这一孵化器模式，有助于3G 业务的前期培育。

　　激烈改革整合业务结构

　　组织改革指的是对公司原有的组织结构进行彻底的改造，是一个扬弃的过程，涉及整个公司，，对公司造成的影响较大。由于变革带来的混乱期使公司效率下降，这种变革在一定程度上会影响公司的运营，所以当组织必须进行巨大变革时，时间和力度是成功的关键。

　　快速且强有力的实施使混乱期的时间缩短，使负面影响尽可能小。通用电气公司前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其上任后大刀阔斧地进行了组织变革，采用的就是这种休克疗法的硬着陆模式。通过变革，使其原有的25 层管理层次被压缩到5-6 层，消除了事业单位与高层管理阶层之间的沟通障碍，提高了管理效率。

　　在3G 发展后期，3G 网络将逐渐替代2G 网络，业务发展也进入成熟期，全业务经营的运营商需要将移动和固网业务整合，打破原有固网和移动网络分网运营模式，而采取网络与业务分离模式，在共享网络平台的基础上，建立依据客户细分的业务组织结构。

　　德意志电信原有的组织结构是一个纵向组织，依据网络特性设有固网公司、移动公司、互联网公司和系统公司几个分网运营的子公司，目前它正依据客户细分进行组织架构调整，增设大客户、中小企业客户和个人客户的水平组织结构，以实现多种业务融合，为客户提供全面服务。

　　组织变革的模式选择与企业外部环境变化的程度和趋势、公司的企业文化、领导者的权力以及企业发展阶段都有关联。拥有开放的企业文化以及柔性管理模式的企业，可以使组织变革更加平滑有效。而明确的目标、路线图和充分沟通，可以减少因变革而引起的震荡。