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华为:软硬布局


http://www.sina.com.cn 2005年06月04日 14:20 经济观察报

  本报记者 冯大刚 莫斯科报道

  在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中,华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2004年的22.28亿美元,五年间,华为海外销售额增长了40余倍,年均增长率133%。不光是数量的增长,对华为的全球化棋局来说,2004年更重要的标志意义在于,一个理想的战略布局已接近完成,这种布局包括硬指标方面的市场占有,同
时还包含了软指标方面的品牌与管理积累。

  品牌扩张

  “从最初始,华为就是以一个中高端品牌的姿态进入俄罗斯市场的”,华为公司俄罗斯地区部副总裁徐昕泉介绍说。俄罗斯是华为开拓最早、市场占有率最高的海外市场之一,在2004年的华为全球销售榜中排名第三。

  在一个“中国制造”被看作是低价低质的代名词的市场,以高姿态品牌进入,无疑意味着更大的难度。华为内部有一句玩笑话:“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”,即先让国外客户承认中国品牌、再认可华为品牌,最后才开始认识产品。在华为,组织国外的运营商先参观北京、上海、深圳,后参观其深圳坂田基地已经成为一种“常规战术”。这种被徐昕泉称为“最有效”的手法其实是华为长期以来“新丝绸之路”计划的一部分,通过这样的参观,绝大多数海外运营商无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉,从拒绝到惊喜的心理转变。

  当然,品牌绝不止是“塑造”出来的,技术实力永远是它最有力的支撑。据第三方统计,华为交换机应用量连续三年为全球第一、智能网用户数为全球第一、NGN出货量为全球第一、光网络产品应用量为全球第三、宽带产品应用量为全球第二、综合接入产品应用量为全球第三。在象征未来的3G领域,华为也已成为新增市场的最有力竞争者之一。2004年12月,华为与荷兰移动运营商TELFORT签订了覆盖全国的WCDMA3G合同,这是中国基于WCDMA制式的设备首次对GSM、WCDMA发源地欧洲的成功突破,是继阿联酋Etisalat、毛里求斯Emtel、中国香港Sundy、马来西亚TM之后,华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络。

  除了五大研发中心,在海外,华为的员工更多的是负责销售和客户工作。对华为,尤其是对华为国际业务部来说,卖设备本身绝不只是卖设备,其含义体现在华为对员工的考核指标上,它从不以利润率为惟一,客户满意率也是其中的重要指标。

  在电信业这样一个讲求长期合作的领域,如何赢得海外运营商的信任是华为面对的很直接的问题。迅速提供适用设备的关键在于技术研发策略。华为总裁任正非曾说,“华为活下去的惟一理由就是服务客户” ,这种“客户导向”体现在,从研发的最初就考虑到市场,甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。

  有了品牌保证,华为开拓海外市场终于可以抛开传统中国企业的“低价”帽子了。

  管理驱动

  国际化能否成功最终比拼什么?华为认为是管理。华为公司常务副总裁洪天峰对记者表示,如果说华为的国际化有瓶颈,这个瓶颈就是管理。他说,管理水平进一步,国际化水平才能进一步,如果国际化速度超过了管理提高的速度,管理链条就会断裂,造成国际化的失控。

  在俄罗斯,华为员工超过1000,其中本地员工超过70%。徐昕泉认为,在海外市场,管理的核心是建立一支国际化的团队,而团队建立的核心,一是公平高效的人力资源体系,二是有效的激励机制。在国内,华为对员工的激励以中长期为主,多采用诸如期权等方式,而在海外激励主要采取中短期方式。在俄罗斯,华为是最大的中资企业,也被当地人普遍认为是待遇最高、最受人尊敬的外企之一。

  在华为看来,向海外进军不只是一个物理过程,更是心理、文化上的扩张,是一个组织行为,其标准是战胜语言、文化隔阂,有效传递母公司的最高意志。比如华为规定员工要“爱祖国(中国)”这条内容,在海外就需要适当修改。又比如在深圳,总裁任正非是公司的精神核心,而这种领袖人物的凝聚力很难在海外员工身上发挥作用,华为俄罗斯地区部就把任正非的历次讲话资料放在公司网站上,由本地员工自愿下载,希望藉此增强企业凝聚力。

  任正非的最终目标是在2008年,海外市场和国内市场在华为销售中的比重是7:3,从而打造一个真正的“国际化的华为”。



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