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迪比特在内地大幅亏损 成也渠道败也渠道


http://www.sina.com.cn 2005年05月14日 11:33 中国经营报

  成也渠道乎败也渠道乎

  迪比特,2003年手机行业的亮点企业,台湾手机厂商中惟一在内地拿到手机牌照的企业,却在2004年在中国内地大幅亏损,这个结果也许出乎迪比特的预料。

  让时间回到2003年,我们可以清晰看到迪比特当时的意气风发:凭借一款性价比极高
的产品5688作为先锋,在竞争激烈的手机行业冲出一条血路,市场份额扶摇直上。在2003年9月、10月的销量高峰期,销量竟然达到每月70多万台。

  但是,迪比特并没过几个月的好日子,2004年初,销量开始直线下滑,在天空中划过一道美丽的弧线后,归于沉寂。2004年,是很多国产手机品牌的冬天,但对迪比特来说,这个冬天来的似乎更迅疾了一些。与国产手机出现技术、品质、品牌问题不同,迪比特的大起大落主要是体现在销售管理上的失误。

  回放

  辉煌理由:产品性价比高,高额利润助推渠道商

  成功有成功的理由,失败也必有失败的原因。为了对迪比特在2003年所表现的得失成败有一个深刻的理解,有必要对当时的市场环境作一个深度的分析。

  2003年的手机市场是竞争异常激烈的一年,国产品牌的迅猛崛起,给了国外手机品牌一剂清醒剂,国外手机品牌不得不正视国产手机品牌在渠道上的运作方式,积极学习其在渠道上的经验,并做出了相应的调整。

  同时,一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头,发展最快、普及最广的是彩屏手机。在2003年5月份之前,由于彩屏手机的价格还处在较高位置,一般在3000元左右,没有到大部分消费者可以接受的心理价位,同时,由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存,大家都忙着清理黑白手机的库存,重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担,但由于当时彩色显示屏比较紧张,一些想在彩屏手机市场有所作为的厂家也无力施展。

  2003年5月份之前,迪比特手机的全国销量比较低,黑白屏的库存负担基本没有,而且其有1000万台产能的规模优势、全球采购的优势,彩屏手机实现了量产。由于有代工企业的规模优势,迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势,在市场上出了一个奇招,以非常低的价格由区包(以一个省或几个省为单位买断包销商)买断产品,以远远低于竞争对手的价格进行零售。

  当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500万~3000元之间,而迪比特一款折叠彩屏手机5688的零售价格仅为1980元,这一个零售价格不仅远远低于竞争对手,而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特以1500元/台的价格由区包买断,留给渠道的利润将近500元。高性价比的产品,触及了消费者可购买的心理临界点,对消费者有强大的吸引力,迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道强大推力。两者合力,将产品的销量迅速提升,单5688一个产品全国销售最高量的时候就可达到20万~30万台。在此策略下,带动迪比特全线产品销量上升,在2003年9月、10月份,销量一度达到70多万台,位于国产手机销量三甲。

  没落原因:终端掌控能力、渠道管理能力太弱

  就在迪比特销量一路飙升的时候,市场正在急速发生变化,大部分国产品牌经过2003年的“十一”黄金周及之前几个月的清库,黑白机的库存基本清理完毕,彩屏手机实现量产,康佳发动了彩屏风暴,TCL、波导等也开始全力发动彩屏手机的促销。TCL于2003年10月推出两款折叠彩屏手机919、929,上市价直接定在1390元/台,波导两款比较有代表性的产品SC01、SC10在10月份的价格也只有1100元/台和1500元/台,摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。

  由于波导、TCL、康佳及国外品牌彩屏手机实现了量产,市面彩屏手机增多,同时竞争对手的价格也定得恰到好处,有的甚至比迪比特还低,营销管理能力也比迪比特强,从2003年10月开始,迪比特彩屏手机的销量在终端受到非常大的阻击。

  从这时起,迪比特的渠道危机开始爆发,一方面,由于受前期市场良好前景的影响,迪比特向区包压了大量库存,而且是买断经营,也就是区包对迪比特的产品是买断制,从理论上讲是不保价、不退货;另一方面,终端的销售又差强人意,彩屏手机价格一路走低,迪比特区包害怕亏损,开始恐慌性地低价抛货,由此造成迪比特价格体系混乱,地区经销商没有利润,零售商也没有利润,渠道开始排斥迪比特产品,迪比特有大量产品滞留渠道。渠道商开始对迪比特失去信心,迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持,造成迪比特的销量全面下滑。

  从迪比特这一时期的大起大落来看,迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步,产品又有极高的性价比,但是失败的地方却在于终端的掌控能力、渠道的管理能力、价格管理能力太弱。迪比特也有蹿货处罚制度,但是,由于全国蹿货现象太严重,广东的一个区包商就收过18000台外地蹿来的货,每台800元的罚金很难处罚下去,最后的处罚也不过是不了了之,渠道混乱的不可收拾。

  剖析

  笔者做了多年的手机营销管理,我认为销售管理主要是三个关键性的工作,下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误。

  销售计划未随需而变

  一般来讲,销售计划分年度、季度、月度计划。但由于手机市场变化太大,没有哪个公司能做得准季度计划,最多月度计划做得比较准。做计划一定要切实可行,有人做过一个形象的比喻——跳起来摘桃,各计划执行部门必须经过努力才能达到。计划做得太高了也没有意义,做得太高执行部门无论如何也达不到。

  做完计划后,必须将计划分解到每一个区域、每一个分公司、每一个经销商,一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪,如果实际完成量达不到计划量,各销售管理部门就要分析原因,通过促销、价格调整等手段,使实际销量达到计划量,如果实际销量还是达不到,就必须调整销售计划。迪比特在这一时期犯下的错误是,面对市场存在的情况,既不能做出有效的应对措施,又不降低给区包的销量计划,还继续给区包压货,客观上造成了经销商低价蹿货、打乱价格体系的原因。

  看不到渠道的根本问题,盲目极端的调整渠道

  一个厂家选用什么样的渠道模式,没有什么统一标准,必须根据厂家的系统能力做出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋,但是,由于三星的产品引领了手机设计的新潮流,造成产品很高的溢价,它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间,它就选择了全国代理的渠道模式。其他的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直供的混合渠道模式。

  不管一个厂家选用什么样的渠道模式,必须掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品、高额的渠道利润冲开渠道后,在后面的销售跟进做的不到位,也就是营销人员不足,不了解产品的流向、流速、流量。

  对手机销售来说,将产品卖给区包以后,并没有完成真正的销售,各分公司必须跟踪区包将产品分给地包商、零售商,卖给消费者,只有产品到了消费者的手里,才是完成了真正的销售。

  出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑,很多公司选用全国代理或是区包的模式,但是,一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、零售店,起一个资金平台、物流平台的作用,并不能帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说,选择一个什么样的国代、地包不是最关键的,而是必须有一批核心的地包商、零售商,这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在哪里,对渠道进行盲目极端的调整,造成渠道动荡不安——2001年找中邮普泰做国代,发现不行,又在2001年底开始发展地包,2003年又开始发展大区包,甚至找天音、蜂星做国包,2004年开始又发展全新的FD营销模式(从某种意义上说就是“直供”,代理商只是充当资金和物流的平台,具体销售由迪比特在全国的分公司自己操作)。

  作为地级经销商和零售商,都是需要厂家长期支持和培育的。在渠道的支持培育方面,诺基亚堪称典范。诺基亚在1999年左右发展专卖店,其后一直对专卖店进行了大量的资源倾斜,进行了大量的专业指导和支持,使专卖店的发展健康平稳。到2002年左右,诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的零售商,以广东为例:深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是当地一流的零售商,也是诺基亚实现最终销售的中坚力量。在2002年底,诺基亚对这些零售商进行了直供。

  对于新进入市场的厂家来说,由于管理准备不足,一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初,由于组织架构不健全、各方面管理准备不足,往往先发展国代,然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错,关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理,如果暂时跟不上,这时想到的不是回头去做国包、区包,而是强化对渠道、对终端的推广能力,加快产品的流量、流速。但是,这是需要更细致的管理和时间的。

  美国著名管理专家彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼》里讲了一个时间滞延的概念。也就是任何一个战略决策在时间上都有一个滞延,他打了一个非常简单的比方,我们洗澡用的水笼头,你打开热水开关时,水不一定马上热,于是继续开大热水,最后变得过热。之后人们拧小热水,加大冷水,最后水又变得过冷。这个比喻其实很适合迪比特在渠道调整上的现状。

  在产品竞争越来越同质化的今天,手机厂家已经将竞争的战场,越来越转向销售渠道,每一个手机厂商必须明白,渠道的扁平化是大势所趋,在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下,企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细、谁的管理团队执行能力强。

  价格管理和市场区隔混乱

  众所周知,手机的更新换代速度和降价速度都非常快,因此在手机的销售管理过程中,价格管理是非常困难的。

  在手机行业,创造了独特的全程保价模式,也就是手机厂家对渠道的所有库存,包括存留在渠道各个环节——全国代理、省代、地代、零售商,只要是没有销售到消费者手里的产品,都要提供保价。但是,由于手机销售终端非常密集,据不完全统计,光广东省就有各类手机销售终端1万多个,在保价的过程中,要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。像波导、TCL这样的国产手机品牌,它们有庞大的营销管理队伍,零售终端的销量每天都能及时上报,即使与实际销量有一定的误差,但是,相差不会太多,它们对渠道库存的了解相对清楚些,对渠道库存的保价不会存在太大的问题。

  在做手机价格的设置时,手机行业与其他行业不同,手机行业不仅要设置区包提货价,还要对区包给地包的价格进行设置,地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置,以保证各个分销层级都有一定的利益保障,保证产品在渠道有足够的推力,促进产品的销量增长。同时要对各区包、地包所分销的区域进行严格的划分和区隔,并规定对蹿货的经销商要进行严厉的经济处罚,以防止蹿货后打乱其他区域的价格体系,各级经销商的利益得不到保障,影响销量的增长。

  迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间,经销商的积极性比较高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价,经销商必须承担降价带来的风险,客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去,才有可能赢利,所以造成经销商到处蹿货,由于经销商蹿货太多,迪比特无法对经销商进行处罚,最后造成蹿货愈演愈烈,整个渠道到了失控状态,经销商对迪比特失去了信心。

  点评

  渠道背后的危机

  一年前,当许多同行研究超常规速度前行的“迪比特现象”时,我们也未免俗,同样是在这个版剖析了迪比特的成功轨迹,记得当时的标题叫《迪比特:渠道化生存》。但说实话,当时总觉得迪比特的成功因素中的偶然成分太过明显,总担心这种偶然因素能否顺利过渡为持续的必然因素。因此,也在文后的点评中感言《不凭一时论英雄》。

  迪比特曾经是一家以代工为主的手机企业,技术实力、资金实力迪比特都具备,1000万台的产量带来的低成本运作也是它的优势,但迪比特为什么还是输了?记得去年曾提及,仅依靠渠道的成功并不牢固,我们应该看到更多未来的东西,以前是凭营销招术和渠道就能获得成功,但现在靠的是品牌的力量。现在回头来看,迪比特也正是输在品牌管理上。

  为了塑造品牌形象,迪比特不惜花费重金,谁能说清迪比特的形象代言人从羽泉到郑秀文,想要向消费者表达什么样的品牌内涵?迪比特的产品定位是什么?产品上市的计划性有多强,为什么会导致终端的自相残杀?它为消费者带来了哪些服务,为什么消费者对其售后服务不满……

  也许,这些问题一直都存在,只是当产品旺销时,他们不会如此明显地显现出来。而一旦产品滞销,所以问题就会集中爆发,并在渠道发生堵车现象。之后,迪比特就是头痛医头、脚痛医脚,不断改变渠道策略,不断在盲目中调整自己。这样的结果自然是可想而知。

  看来,这家代工企业在自建品牌的道路上,并没有很好地完成从以产品导向、成本导向为主的营销模式向以营销导向、市场导向为主的营销模式转换。


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