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西门子在华酝酿几十亿并购 中国急招5千员工


http://www.sina.com.cn 2005年04月21日 07:03 北京晨报

  文/晨报记者 焦立坤

  春日的阳光懒懒地洒在北京望京西门子中国总部大院,穿过高鼻梁蓝眼睛员工们忙碌的身影,身着蓝格衬衫的郝睿强打开房门信步向记者走来,并用娴熟的中文与记者友好地打招呼。

  今年1月6日,即将离任的西门子全球CEO冯必乐把郝睿强带到“中国象棋”前,那是他第一次以新身份在中国媒体前露面。

  现在,这位西门子中国总裁已完全适应了新岗位,他已在盘算着未来3至5年西门子中国的发展规划,而第一把“火”已在内部燃烧。

  本周二下午4点,在郝睿强四层宽敞明亮的办公室,记者对其进行了独家专访。一个小时中,郝睿强托出了西门子在中国大规模扩张并购的计划。

  未来3至5年提升“增长战略”

  记者:看看您的履历好像特别简单,以前只是西门子医疗工程集团CT业务部门的主管,从单一业务到掌管中国市场的全盘工作,对您是个巨大挑战吧?

  郝:这是西门子全球工作中最有挑战性同时也是最有趣的工作。我们在中国的业务分布广泛,涵盖六大领域,此前我主要负责西门子全球的医疗业务,对中国市场很熟悉,这些经验足够支撑。况且我自己具有理学背景,能够很快地理解创新。中国市场非常关键,它不只是一个单纯的销售市场,而是西门子全球业务的一个重要支撑基地,需要一个有全球视野的人来做。我喜欢这份工作,毕竟竞争力是发展的源泉。

  记者:过去的几个月您都做了哪些工作?

  郝:利用这段时间熟悉环境,我发现这里的工作其实每天都非常紧张。头几个月,我用来全盘考虑未来3到5年西门子中国的发展战略,分析现状,哪些地方需要改进。现在已经作出初步计划。

  记者:这是一个什么样的计划?

  郝:这个计划的核心是提升此前已经确定的“增长战略”。第一,每个业务集团都必须实现大幅增长,提供有创新性的产品,在全国范围扩大销售力量;第二,进一步提升中国在西门子全球价值链中的地位,加强本地研发采购工作;第三,充分利用本地人才资源,吸引以及培训发展这些人才。需要强调的是,今年将增加收购兼并工作。

  百亿投资重点在战略并购

  记者:您刚才谈到的西门子今年要加强收购兼并,具体指哪些业务?有目标了吗?

  郝:第一方面,西门子已有的合资公司要考虑增加股份,甚至变成全资子公司;第二,寻找新的合作伙伴,但现在还不能告诉你。最主要的思路是全面扩展业务领域,使西门子的业务架构更加完善,促使旗下各个业务集团增加产能。你看到了,一个月前,我们与华为的合资公司正式挂牌。

  记者:今年1月6日,西门子全球CEO冯必乐博士来华时宣布,未来在中国新增100亿元投资,新CEO可以决定投资去向,并有权决定在华的更多投资。这100亿元您打算怎么用?其中收购兼并预算占多大比例?

  郝:这100亿元的很大一部分投向收购兼并项目,具体的额度目前不能确定。同时,我们在建的北京总部大楼需要资金,另外各地的业务会全速推进,我相信会花得很好(笑)。

  记者:有人说您能当上西门子中国的CEO,除了因为您在医疗系统工作成绩出众外,同时也是西门子要加大对中国医疗业务投资的需要?

  郝:西门子今年会加大医疗业务投资,这不是因为我担任CEO才这样。医疗业务是西门子非常重要的一块领地,今年3月,我们在深圳新落成一个西门子磁共振园。另外,3G也是很大的一块投资。如果需要,我们会继续加大投入,不限于此数额。

  中国急招5000名新员工

  记者:“本地化”是西门子常挂在嘴边的一个词,在西门子中国9个省级总经理当中,有6个来自中国本地。您也承诺人才要本地化,有具体措施了吗?主要集中在哪些地方、哪些行业?

  郝:现在我们在全力招人!冯必乐博士在今年年初宣布,2005年将在华招聘5000名新员工,多数是本地人。这些新员工哪里需要去哪里(笑)。其中,将在北京建立一个宽带技术的全球研发中心,仅这个中心年底就能达到1000人的工程师规模。另外,我们还计划今年在中国再设九家办事处。

  记者:手机业务的去留外界一直有争论,西门子究竟想如何处置这块业务?

  郝:手机业务我们还在研究各种方案,尚未作出决定,过一段时间会有结果的。

  记者:听说您在公司内部推出了“导师制”项目?

  郝:这个想法源自于我自身的经历。我早年曾参加过类似组织,直到5年前才结束,受益匪浅。

  记者:在公司内部,您自己有这样的一位“导师”吗?您亲自指导什么样的员工?

  郝:我希望能有一位“导师”(大笑)。职位达到一定程度后,可能就很难有一个固定的“导师”了。我指导的对象是公司高素质、高潜能的人,他们可能是普通员工,可能是做到一定位置的管理人员。

  首推“内部沟通会”

  记者:西门子在华有45家运营公司、28家地区办事处和3万名员工。而目前管理架构是6位高层组成的战略委员会,分别掌管不同的业务集团,向总部直接汇报。您怎么看待这种管理模式?

  郝:垂直化管理有其优势,但也有不完美的地方,我刚来就发现,在公司这种垂直化管理模式下,集团之间缺乏沟通。

  记者:有没有改变此管理模式的想法?

  郝:不排除以后有小修正的可能。现在,我主导了一个“内部沟通会”,主要包括各业务集团的总经理、商务总经理、主要服务职能部门负责人以及管理委员会成员参加这个沟通会。每季度一次,各业务集团负责人获得最新的运营数据后,针对具体的问题一起想前瞻性的目标,设计未来目标,讨论合作机会。昨日还刚刚开过沟通会。

  记者:沟通会谈论了哪些热点话题?

  郝:会议通常分两个部分,首先各业务集团汇报情况,然后集中讨论热点话题,比如西门子“一体化”。


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