卢雷：撮合NEC与市场漫长的婚约

　　本报记者 陆悦 发自北京

　　卢雷，这名职业经理人正在为NEC改变他原有的低调做事风格，而NEC也在这位前摩托罗拉高管的手中改变着在中国市场上的“技术企业”形象

　　“首先，NEC是一家技术主导型公司。”对此，NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷并不 否认。

　　不过，正如几年前摩托罗拉从技术导向型到市场导向型的转变一样，NEC也在经历类似阵痛。“NEC要大踏步地向市场主导型转变。”为此，自2004年5月入主NEC通讯(中国)以来，卢雷便为这家企业定下了基调：三年内NEC通讯(中国)公司的收入要占到NEC海外通信收入的40%。

　　卢雷，这名职业经理人正在为NEC改变他原有的低调做事风格，而NEC也在这位前摩托罗拉高管的手中改变着在中国市场上的“技术企业”形象。

    电影营销

　　2005年3月16日，《手机》影片的导演冯小刚、华谊兄弟影视投资公司总裁王中军出现在东方广场，同时来到东方广场的还包括统一润滑油公司总裁李嘉和JP摩根中国区主席兼CEO李小加，他们都是来参加NEC通讯(中国)有限公司市场活动的。这一天，NEC通讯(中国)公司发布了一款名为N930铂卡PDA手机，主要适用对象为商务男士。卢雷是这一活动的主要策划者。

　　能够请来重量级人物助阵，卢雷对于本次活动很满意，“小刚是王总拉过来的，完全是在拍片空当赶过来热闹一下。”

　　卢雷一直认为，市场型公司的主要竞争武器是广告、渠道和价格。而中国的手机市场不应该简单地分为国内品牌和国外品牌，而应该分为技术导向型品牌和市场导向型品牌。现在NEC中国公司正拿起这个市场的武器。

　　王中军与卢雷是朋友，留学美国的共同经历，使得王中军与卢雷有更多的话题可谈。“两年前，他(王中军)和我谈起来有这么一部片子(《手机》)，当时连剧本演员还没有，但我一听名字就觉得可以投，还有其他的一些企业在竞争，但我对王总说，这个你可不许给别人。”当时的王中军是《手机》影片的制片人，而时任摩托罗拉个人通信部门中国区总经理的卢雷为王提供了唯一一家手机厂商的赞助。

　　“但记得最后，王总给我打电话说，你这个钱可不够啊，因为当时大家也都非常熟了，我就对他说我就这么多了，你还不能给别人做，后来他说算啦，就给你们吧。”《手机》电影的放映情况对摩托罗拉的市场销售产生了明显的影响，卢雷对此留下了深刻印象，电影营销成了卢雷常备武器之一，今年NEC中国公司又赞助了一部名为《短信》的电影。

    亿元投放央视

　　卢雷与北京统一润滑油公司总经理李嘉的私人关系很好，但对李嘉首次投标央视广告，卢雷还是替朋友捏了一把汗，“统一润滑油当时才两三亿元的企业就敢拿那么多钱去投央视广告。”

　　而对于统一润滑油通过央视广告迅速蹿红润滑油市场，卢雷感到很吃惊。当时统一润滑油在中国市场中是第二名，市场份额仅为2%，但投标央视后市场份额迅速飙升到13%，成为行业老大。“他(李嘉)属于对行业有很强影响力的人，他的营销方式，完全颠覆了润滑油市场的销售规律。”此后，统一润滑油的竞争对手——昆仑、长城等都开始改变传统推广方式，纷纷在央视广告黄金段进行了高达数亿元的资金投放。

　　“以前我们聊起投标央视广告，李嘉告诉我他作决定的时候也很困难，有些判断不准，但是那天晚上和我一起吃饭时，他却显得一点都没什么，他说已经投了，反倒不紧张了。”“就是他影响了我们的市场营销方式。”卢雷不得不承认李嘉在NEC选择投标央视广告的作用。

　　不过，当卢雷作出决定要投央视广告时，还是感受到了来自团队内部的一些阻力，很多人想不通：NEC是做大品牌的，而大品牌不需要在央视进行广告宣传。

　　为了说服大家，也为了准确评估央视投标所需的资金成本，卢雷聘请来了广告公司、顾问公司和央视的一家代理公司三家为NEC做投标分析，花了6周时间作可行性论证。

　　“NEC的广告宣传已分别投向了央视1套、5套和8套，目标市场很明确：体育、家庭、音乐受众。”2005年，NEC通讯凭借1亿多元人民币的广告费用，登上该年度央视黄金段广告招标的通讯标王。NEC通讯(中国)公司副总裁王善齐告诉记者，这仅仅是NEC中国市场广告投放总量的一部分，“我们随时都会提高在央视的投放比例。”

    第一仗

　　卢雷的转折点发生在1995年，那一年他从美国回到了中国。但在美国修完学业的卢雷，首先进入的是一家日本企业，虽然工作环境舒适，却没有回国的机会。

　　“当时我特别想回国，为了挽留我，主管我的日本人后来居然用中文给我写了很长的信，告诫我一定要耐心，要等待，回国是有机会的，但我说我已经等不及了，那时已经有七八家企业在联系我，包括摩托罗拉，1993年我选择了离开，去了摩托罗拉美国公司。”在那里，卢雷碰到了一位美国上司。

　　“到新公司后的一次会议上，我提出了一个建议。”时至今日，卢雷依然对在摩托罗拉的第一笔业绩记忆犹新。“这是我在摩托罗拉工作后的第一个提议，我的经理说好，然后就让我做，我知道有很多人想说那个建议不好，但我的经理却把别人否定了。我当时不能理解，为什么他这样对我。”

　　“现在我理解，他诚心让我做一件其实并不是最好的事情，就是给你机会，让你成功地完成你的第一份工作。”进入摩托罗拉的两个月后，卢雷被破格提升为经理，管理一个5人团队。

　　现在，卢雷对招收的新员工都非常注重，往往要把他们做的第一件事情安排得特别好，让他们成功。“第一仗绝对不能输，否则会对他们的心理产生影响，以后的工作压力也会很大的。”美国上司的做法深深影响了卢雷的工作方式。

　　回国后的卢雷，因工作出色，被提升为摩托罗拉副总裁、个人通信部门中国区总经理，全权负责摩托罗拉中国的销售、市场、合资制造企业、战略、商业计划、政府关系、财务和人事等事务。“能够取得今天的成绩，我觉得自己很幸运，当时从海外归国的人很少，回来的人中，学MBA的人更少。中国的电信业发展很快，手机业更是如此，正是这些因素给我提供了施展的空间。”

　　跳槽到NEC后，卢雷受到了更多的关注。但卢雷只承认NEC的理念与自己的想法更合拍，很多厂商把生产基地搬到中国的时候，NEC已经把研发基地也搬到了中国，“很多人都说卢雷你和媒体的关系很好，大家都抢着报道你，但我认为这不是我个人的原因，是大家对日本企业的转变比较感兴趣，更关注日本企业首次有了华人总裁。”

    去海南

　　卢雷很喜欢海南那个地方，每当感到难受和压力的时候，都会去海南看海。

　　有一次，卢雷计划对以前的公司进行组织架构调整，很多人认为已经做得非常好，没有必要调整，“但我一直在想如果不调整，半年之后业务会变成什么样子。”卢雷当时很难受，一个人跑到了三亚，呆了一个星期，卢雷每天都要对着大海考虑结构调整这件事。“调整一定要进行”，回来之后的卢雷便开始了大刀阔斧的改革，“起初并不顺利，我不得不做每一人的思想工作，当时还有些担心，因为那时的业务很健康，但事后证明，这种调整是非常必要的。”

　　刚来NEC之初，卢雷的顾虑也比较多，担心这两家公司(摩托罗拉和NEC)文化不一样，可能会不适应。“转变的过程会很痛苦。在以前的公司，如果你不是工程师出身成为总经理基本是不可能的。当时我从美国刚回来，便去了天津的工厂。如果没有研发和管理工厂的经验，根本没有升迁的机会。”

　　为了打消了卢雷的顾虑，NEC方面为他安排了多场“面试”，“面试的结果非常好”，卢雷事后表示，“过来之后很出乎意料，NEC总部给了我很大的权力，比我自己想象的空间大得多。”

　　“我的性格比较乐观，很多困难的经历很快会忘记。”卢雷这样表白自己。可是最近一周，因为心烦，卢雷又一个人跑到了三亚。

　　“一个人在职业发展的过程中都会碰到类似的事情，我在摩托罗拉时有过，NEC也有，但你难受的时候，却不能轻易表露出来，否则下面会乱，我要对这个企业负责。”确实，在中国3G牌照发放前夜，NEC通信中国公司对3G资源的投入不得不作出计划。毕竟对于一家企业来讲，资源是有限的，这样的决定关系到企业的生死存亡。

　　“围绕3G，现在有两种说法，一种是市场会突然变得很大，一种是国家会采取循序渐进的方式建设，要把多少资源投到3G上？比如我们有800名工程师，要安排多少工程师进行3G研发。”卢雷至今还在思考着这个问题。