AT＆T转型失败的三大教训 商业模式不到位

　　作者： 记者 李传涛

　　在需求和技术变化导致我国电信企业转型之际，AT&T的转型失败给了我们三大教训：一，应重视商业模式的开发，摈弃单纯追逐规模的做法；二，认清市场发展的阶段，把握转型的节奏；三，建立以客户为中心的企业内部运营机制。

　　在经过二次重大重组并预见到长途电话将可能萎缩的情况下，AT＆T开始了将自己转变为“信息企业”的转型之路，而这又以阿姆斯特朗上台为标志。阿姆斯特朗在1998年AT＆T年度报告会上的讲话成为AT＆T的转型宣言：“我们致力于把AT＆T从‘长途’向‘多途’(All-distance)电话公司转化；从一个原本大部分只做语音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影像的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”

　　但是，年初AT＆T仅余的商业客户业务和消费者长途业务被SBC收购，转型失败葬送了百多年的AT＆T，教训不可谓不深刻。

　　随着消费者需求和电信业主导技术的转变，我国的电信企业也在面临由传统网络提供商向综合信息服务提供商的转型，AT＆T的转型成为我国企业的宝贵教材。

　　教训之一：片面追求大而全，商业模式不到位

　　为了能够“集所有通信服务于一身”，AT＆T在无法循序渐进的情况下，选择了通过并购达到自己的目标。

　　而在地方电话市场上无法直接面对消费者和企业的不利局面也成为推动AT＆T大规模并购的重要原因。此外，合并作为一种企业文化已经内化到AT＆T的经营理念中。但是，在整个行业发生革命性变化、规模已不再是企业赢利的决定性因素的情况下，片面追求大而全也为AT＆T的失败埋下了伏笔。

　　在花费了580多亿美元完成对美国第四大电缆运营商MediaOne公司的收购后，阿姆斯特朗曾对投资者表示：“公司越大越好，AT＆T将成为历史上最伟大的企业之一。”但数次扩张使AT＆T背负了610亿美元的巨额债务，每年仅债务利息就达20多亿美元。

　　与此同时，AT＆T仍然按照传统网络运营商的商业模式运营新网络，试图通过规模、而不是把握消费者需求追逐利润。当时的一幅漫画生动地表现了AT＆T在利用有线电视网络进入本地电话市场上商业模式的缺位：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”AT＆T轻视用户使用习惯的后果就是，到2000年年中，AT＆T有线电视部门的地方电话用户只有22.4万户，远低于期望值。

　　教训之二：时机不成熟，技术发展未获突破

　　伴随着互联网经济的狂飙猛进，AT＆T看到了人类需求由单一的语音通信向包括语音、数据和视频在内的多媒体通信转变的趋势以及其中蕴含的巨大商机。但通信业从来都是一个技术和需求双重驱动的产业。过于看重需求变化对电信业的影响，而不顾当时、当地技术发展的客观水平，这也使AT＆T向“未来通讯超级市场”的转变困难重重。

　　AT＆T转型正值美国新电信法实施不久，电信业、广播电视业和信息业的界限被打破，美国电信业进入整合时代。但任何一个时代的到来必定是随着需求的觉醒，观念先行，技术积累随后。

　　以“一站购齐”的经营模式来说，当时的技术水平还无法在用户端提供满意的技术集成方案，而在后端的运营支撑系统，直到2002年8月，其竞争对手Verizon才推出包括移动、长途、固话、地区性服务以及互联网接入等费用在内的捆绑式账单业务。

　　AT＆T对技术条件过于乐观的预期，导致做出大规模并购决策，从而为自己的败亡埋下种子。

　　教训之三：拼盘式结构，内部未实现有效整合

　　过快的并购步伐使AT＆T难以在短期内实现内部有效整合，并购之前设想的“独立业务公司，分占不同业务市场”策略落空，结果不但未能达到优化资源配置的目的，反而造成管理混乱。比如，AT＆T的宽带部门就是在短短两年内通过收购数家有线电视公司捏合而成。甚至宽带部门还与AT＆T原有部门形成了业务竞争关系。

　　AT＆T拼盘式结构使得企业虽然“集所有通信服务于一身”，但不能转化为给用户提供集成通信服务的能力，用户并未获得太多便利。此外，无法有效整合不同业务部门还造成企业无法通过技术共享和市场交叉进行业务创新，从而无法开拓市场、吸引用户，其后果就是用户增长缓慢、营销成本居高不下，最终导致企业消亡。

　　可见，向信息服务提供商转变，企业必须重视商业模式的开发，摈弃单纯追逐规模、甚至为规模牺牲效益的做法；必须认清包括技术和需求在内的整体市场情况，逐步推进企业转型；必须从企业内部机制和流程入手，建立以客户为中心的运营机制。