诺基亚加速快跑

　　面对手机市场的急剧变化和重新洗牌，诺基亚正试图利用大刀阔斧的改革以使自己跑得更快

　　本刊记者｜明叔亮 郑重

　　尽管诺基亚去年在全球遭遇困难，但当该公司董事长兼CEO约玛.奥利拉再次出现在北 京饭店时，他还是显得一脸轻松。二十年前，诺基亚正是在北京饭店开设了第一家办事处，当时仅有五名员工。而如今中国一跃成为诺基亚集团的第二大市场，而且基于中国市场的增长活力，奥利拉预见在今后的两到三年，中国将成为诺基亚的第一大市场。

　　2月23日，诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源公布了2004年该公司在中国的业绩，它获得了中国整体手机市场份额以及大中国区3G设备市场份额的双料冠军。去年诺基亚在中国的全年销售及出口总额超过69亿美元，其中，净销售额超过36亿美元，较2003年增长44%，出口额达33亿美元，较2003年增长56%。

　　按照诺基亚的预测，未来五年中国移 动用户将翻一番。全球移 动用户在2004年底已达到了17亿户，预计2010年将达到30亿户，而中国有望占全球新增移 动用户数的四分之一，也就是说未来五年中国还有3亿多用户的增长空间。该公司还认为，其中主要的推动力将是城市换机市场和边远地区新增移 动用户。

　　全球战略大调整

　　在刚刚出炉的2004年《亚洲华尔街日报》200强(即原《远东经济评论》200强)中，诺基亚名列第四，虽然只是较2003年下滑了两个位次，但根据路透社的数据显示，2000年时诺基亚每部手机的平均利润将近50美元，而2004年已降至不到一半。

　　2004年无疑是诺基亚最困难的一年，在手机市场上，无论是收入还是市场份额都显著减少，3月到8月间股票缩水50%，虽然后来有所回升，但华尔街的分析家们却在不断降低诺基亚的信用等级。

　　其实，诺基亚真正的敌人是自己，诺基亚一度在全球拥有9个盈亏中心，庞大的机构和错综复杂的关系使得其难以做出快速反应，新品开发速度明显落后于竞争对手，而快速反应正是三星等手机行业后来者致胜的法宝。

　　在这样的情况下，诺基亚决心通过全球战略重组以获得突破，2004年初诺基亚架构了四个新的业务集团：手机部、网络部、多媒体部和企业解决方案部。多媒体部专门负责与新涌现的技术之间的融合，这包括了摄像手机，无线连接的MP3播放器和N-Gage无线游戏系统等，并希望与已经在相关领域取得稳固地位的索尼、任天堂、苹果等展开竞争。

　　诺基亚此次重组还有一个目的是加速实施其多元化策略，让手机业务获得规模优势，同时更好地把重点放在市场上的新盈利领域，以便通过多媒体业务和企业解决方案来获得增值。但这些新增业务的前景并不十分明晰，N-Gage的失利证明了简单地将无线连接加进去并不会给诺基亚带来任何优势。

　　还好，诺基亚已逐渐找到的方向。奥利拉说，未来诺基亚将致力于三大战略，分别从产品开发、紧密与运营商的关系和价格上进一步扩大诺基亚优势。事实上，反应相对滞后、产业合作较少和产业链系统尾大不掉正是诺基亚的软肋。

　　诺基亚已经开始加速新品的开发速度，以应对三星、索爱等日韩企业应接不暇的超酷、超眩手机。诺基亚甚至宣布每年都将拿出总营业额的9%用于研发新产品。目前，其新机型开发周期平均缩短到不足35天。为了更加时尚，诺基亚还破天荒的推出翻盖手机，这种手机以前曾被诺基亚认为质量没有保障而一直拒绝。

　　而想让产品真正贴近市场，只有保持与运营商之间的良好沟通，因为运营商最接近消费者，掌握大量的客户需求。早有运营商对诺基亚产品“自我定制”不够灵活颇有微辞，像在去年联通双模手机发布会上，摩托罗拉、索爱、三星、LG个个喜笑颜开，唯独看不到诺基亚的产品，其实这已经不是诺基亚第一次在运营商关系上输给对手了。

　　因此奥利拉特别强调，在3G时代，伙伴关系更是通信行业成功的关键，诺基亚也正在努力改变和运营商的关系。不久前在法国的3G世界大会上，诺基亚宣布和中国移 动推出定制手机诺基亚6102就是一个例证。

　　价格则永远是手机战的致命利器，奥利拉说，诺基亚将继续在公司的价格控制和效率提高上作努力。而这就需要打造一个高效的产业链系统，诺基亚推出“早上接到定单，晚上就出货”的“按销定产”模式，创新性地将供应商和物流公司搬到了家门口—星网(国际)工业园，比如为诺基亚生产手机用锂电池的三洋能源(北京)有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的金长科国际电子有限公司等都在这里。

　　而在中国市场上，诺基亚也进行了大幅度组织结构调整，以适应这一市场的环境变化。事实上，诺基亚已将中国市场从亚太区独立出来，成为诺基亚全球五大市场中惟一的国家市场，与欧洲区、中东和非洲区、美洲区、亚太区一样，成为诺基亚全球战略的重要区域。

　　重组合资公司

　　2005年1月4日，诺基亚中国宣布，其四家中国手机生产性合资公司重组工作大功告成，新公司诺基亚首信通信有限公司已投入运营，诺基亚(中国)投资有限公司副总裁邓元担纲新公司掌门人。在经过相当长时间的谋划之后，一个庞大的业务重组计划终告完成。

　　在诺基亚进入中国市场的初期，由于国家相关政策的规定，诺基亚必须通过同中国的本地企业建立合资公司的方式进入中国市场。在北京、苏州、上海、东莞，诺基亚同北京首信股份有限公司、东莞南信实业发展有限公司、上海联和投资有限公司和北京航星机器制造公司等四家制造企业成立了四家合资公司。

　　在初期的发展过程当中，四家合资公司为诺基亚在中国的市场开拓奠定了相当不错的基础。但是，随着中国市场价值的逐渐体现，市场竞争的激烈程度逐渐加大，诺基亚四家独立的合资公司独立运营的局面面临的问题越来越多。

　　邓元说：“过去在东莞和北京两地，诺基亚有两家公司负责手机制造业务，但是相对独立。原材料和产品的调配都属于公司之间的买卖交易，过程相对烦琐，而且增加了税务等方面的成本。作为诺基亚来说，也必须要照顾到不同的合作伙伴之间的利益，比如某些产品的型号由于利润高低不同，在分配生产数量的时候诺基亚也必须要有所考虑。”

　　这样的现状促使诺基亚要重新调整自己在中国的产业布局，而就在最近一段时间以来，中国政府也在逐渐放开外资公司在中国投资的限制。

　　2003年3月，诺基亚宣布对其在中国的四家生产性合资企业进行整合，将四家合资企业合并成一家新的合资公司。新公司在北京首信诺基亚移 动通信有限公司的基础上以吸收合并的方式整合而成，合资方分别为诺基亚(中国)投资有限公司、北京首信股份有限公司、东莞南信实业发展有限公司、上海联和投资有限公司和北京航星机器制造公司。

　　邓元表示：“合资企业整合是未来发展的趋势。这次整合将有效地优化诺基亚在华企业的资源配置，由过去多个管理平台变成统一的管理平台，进一步提高运营效率并降低管理成本，从而加强诺基亚和中方合作伙伴在中国和全球的竞争力并扩大出口份额。”

　　看上去这次整合非常的顺理成章，但这一整合由于涉及到四家中国合作企业以及企业当地的政府，实际操作过程却是复杂无比。在合作企业的营业收入当中，诺基亚的合作业务是这些合作企业收入的重要来源，而合资公司的税收贡献对当地经济也有相当大的影响。

　　“每个合作伙伴都是一个独立的公司，都有自己独立的利益考虑。而四家公司所在地也担心诺基亚会从当地撤走，影响到所在地的经济。”邓元解释说，“整体来讲，这是一个比较复杂的、也是规模很大的重组。我们花了相当多的时间去沟通，告诉我们的合作伙伴这样一个重组计划同样符合他们的利益。”

　　诺基亚首信通信有限公司直接隶属于诺基亚(中国)投资有限公司，新公司的产品将覆盖移 动电话和网络产品，形成完整的产品线。总部设在北京经济技术开发区，目前在北京、苏州和东莞的合资公司将成为新公司在当地的分公司。新公司将成为中国最大的移 动通信生产和出口企业，同时也是中国最大的外商投资企业之一。

　　诺基亚希望在重组之后，通过一个管理层管理所有的生产，可以使自己的决策过程会更加灵活、快速，从而提升诺基亚整体的生产平台。

　　决战手机市场

　　“我们将全力保持在中国手机市场第一的地位。”邓元对外宣称。“从2004年1月到12月的月度统计显示，诺基亚在中国手机市场的份额稳居第一。”

　　在邓元看来，重组之后的诺基亚拥有相当不错的条件。新公司总部所在地(也是星网国际园区所在地)的四周紧密排列着三洋、富士康、英运等二十多家国际公司，它们都是诺基亚首信的供应商，“我们‘零距离’的物流采购，真正实现了‘零库存’。” 邓元表示：“我个人的目标是把中国的诺基亚变成诺基亚全球最重要的手机移 动通信生产基地。”

　　但是诺基亚要想长久保持这一地位并不容易，在过去的一段时间里，关于谁才是真正的第一的问题，诺基亚与摩托罗拉在媒体上曾经有过一场争论。而现在，三星、索爱、LG、NEC等日韩企业对中国市场都有相当大的战略企图，且三星、索爱也正在更大的范围内给诺基亚带来冲击。

　　在摩托罗拉等跨国公司之外，中国的一些本地手机企业也给了诺基亚相当大的压力，它们一度占有中国市场一半的份额。尽管这些企业现在面临着一定程度的危机，但是，在度过这一段困难时期之后，它们有可能成为让诺基亚更难对付的对手。

　　诺基亚高层对外表示，在过去的一段时间里，诺基亚从中国同行身上学到了不少东西，比如说改变自己的渠道策略，采用更加本地化的渠道政策。同时在产品的设计方面，诺基亚也所改变，力求推出一些对中国市场有针对性的产品。

　　2005年，中国市场的一个重要的变化很可能来自3G方面。根据奥利拉的理解，中国的3G将在今年发放牌照，按照日程表2006年铺设网络。“今年诺基亚首信将大规模生产3G手机，由于中国还没有发出3G牌照，目前主要向海外供货。”邓元说。而一旦牌照发放将迅速供应中国市场。