核心技术并非是国产手机发展天花板

　　文 涂东晓

　　走过2004年，经历了国产手机发展史上的一道分水岭。

　　此前，中国的手机厂商们利用营销、渠道与外观设计的局部优势，将洋品牌打了个措手不及，迅速占据手机市场的半壁江山；但是进入2004年，已经适应了这些招数的洋品牌 开始了全面反击，国内厂商的市场份额大幅下滑，业绩更是一落千丈。

　　国产手机是否能拥有未来？从其2002年初露锋芒开始，这一疑问始终在业界不绝于耳，至今，对其前途的置疑也已达到了顶点。理由很简单：目前国内厂商不具备核心技术，并且生产成本并不低，它如何能拼得过洋品牌？

　　带着这样的疑惑，我们从产业链的角度对手机产业展开调查，发现国产手机的未来命运并非如此悲观。

　　因为手机产业发展到今天，已经成为一个泛PC化的产业，所谓的核心技术其实是被分布全球的各零配件供应商掌握，手机厂商要做的，只是将这些零配件进行创造性的组合，以不断开发新功能，不断引领消费时尚，而即使是这一任务，也大量被独立的手机设计公司担。事实上，核心技术并非是国产手机发展的“天花板”。

　　国产手机要走出目前的困境，需要做的应是从传统的价格、渠道、营销战为主的盈利模式中走出来，寻求以产品创新为中心的新盈利模式。

　　手机产业：泛PC模式

　　手机产业链上不断加强的专业化分工，已使得手机产业正日益与PC产业接近。正是这样泛PC化的产业链，使得国内厂商能够在完全没有核心技术的前提下，生产出与国际品牌无太大差距的产品，并在2003年大放异彩。

　　从这一点上看，国产手机崛起的真正秘诀是在于设计与制造，如果没有设计制造方面品质与成本的基本保证，渠道优势根本无从谈起，而外观设计自身也只是设计制造流程中的一个环节。

　　核心技术迷题

　　以TCL为例，在2001年，其销量就已经突破了150万部，至2002年，销量更是达到了639万部。TCL手机业务的崛起固然有着渠道与外观设计上的明显优势，不过这却跟一家法国公司Wavecom不无关系。

　　成立于1993年的Wavecom是世界上第一家推出手机模块的企业，所谓模块就是将手机主要的三大块：基频、中频、射频整合到一块，然后用铝合金外壳封装。只要加上外围元件，如显示屏，人机界面等就基本完成了手机设计，同时Wavecom还随模块提供底层物理层软件和2、3层通讯协议软件。

　　有Wavecom的模块为基础，再加上从外部购置的其它元件，TCL成功的推出了一系列外形时尚，功能并不比洋品牌差很多的手机，这成了TCL最初赢得市场的关键。

　　不过正是Wavecom却让TCL以及最初由韩国人贴牌的波导等企业摸准了手机行业的门道。他们发现Wavecom提供的一体化模块让手机功能与外形设计的余地大大减少，而同时，Wavecom依靠TCL赚取的巨额利润也让它的国外同行很快推出了竞争性的更佳方案，它们向中国企业提供整套芯片组，同时提供物理层的软件，以适应国内厂商对灵活性的需求。

　　这样，中国企业再依靠从韩国或台湾手机设计公司买到的设计方案，成功的推出了更新颖，功能更丰富的新款手机。而与此同时，原来的模块提供商Wavecom业绩急剧下滑，陷入亏损。

　　Wavecom以及一些韩国的贴牌企业将国内企业引入了手机这一陌生行业，不过当国内企业进入之后，却逐渐认识到这一行业高度专业化分工的特性。

　　事实上，诺基亚、摩托罗拉或者其它手机企业，没有任何一家掌握手机上的全部核心技术，在这方面，诺基亚拥有全球手机市场占有率超过50%的Symbian手机用操作系统，摩托罗拉在手机芯片上具有强劲实力，而三星则能够自主开发液晶显示屏。同时根本不生产手机的大量公司，如德州仪器、高通、ADI甚至Intel更是全球手机芯片的主要供应商，例如诺基亚每年要采购德州仪器的DSP芯片大约1.5亿片。

　　正是这一状况，决定任何一家手机企业都不能形成技术垄断，因为无伦芯片、还是液晶屏、照相模块都能有多家厂商同时提供，而操做系统更是有Linux、Windows等多种替代方案。当然，掌握某项元件核心技术的厂商能获得该元件稳定的供应，并且能够最先使用在这一元件上的最新技术成果，比如三星手机的成功就部分缘于其在液晶屏上的领先技术。

　　这一模式，决定了手机厂商已转变成了一个零配件的组装商。这样的低进入门坎已使得作坊式的小企业也能够生产手机。

　　当波导董事长徐力华在接受媒体采访时坦承：在竞争中最担心的是“手机小厂”，它们从外部买一套设计方案，然后再走私一批元配件自己组装，低价卖给零售店连锁店，成本相当低，已对国产手机构成威胁。

　　另外，由于不同品牌手机在各种数据业务方面互联互通的需要，手机的各种接口与元件也日益像PC产业一样趋于标准化。不过即使如此，手机行业还不大可能沦落到PC行业一样可以由消费者自己DIY一台电脑的程度，手机日益丰富的新功能、时尚的外观都需要由设计机构将这些元器件进行各种组合，即使采用完全相同的元件，也只有开发出了引领时尚、满足消费者需求的款式，才能有销路。

　　于是，手机设计机构，或者独立的手机设计公司成了手机产业链条上的关键一环。

　　从制造中心到设计中心

　　算上外资在华企业，中国生产了占全球40%的手机，在过去，只有5%的手机是在中国设计。不过这种状况目前正发生着急剧的变化。

　　从2004年开始，诺基亚销往全球40%的手机均由诺基亚北京设计中心设计，西门子已在2004年年底之前把在中国的工程师人数从180人增加到400人，并且将在2005年年底增加到1600人。事实上，继全球的手机巨头把制造中心向中国转移之后，研发中心也正不断向中国转移。

　　这一转变来得似乎有些突然，直至2004年中期以后手机设计工程师薪水急剧增长才让外界获知这一行业内来势凶猛的变化趋势。不过，其内部的商业逻辑却十分清晰。

　　诺基亚北京设计中心经理Marcher曾经表示：中国雇员的灵活性和效率以及他们希望制作出成功的产品的热情和愿望是诺基亚和其它公司来到北京的理由之一。目前，在全球任何地方都找不到这样好的条件。

　　中国手机设计工程师的平均月薪1000美元左右，只相当于发达国家的几分之一，同时中国人对手机超乎寻常的热衷也让中国的工程师们能产生更多的灵感。

　　另外，2002年前后国产手机的崛起让国际厂商更为关注中国市场，开始针对中国消费者的特点设计手机，这也加快了他们将设计中心搬到中国的步伐。

　　于是，高素质的人才、劳动力成本的巨大差距，中国人对手机的热情，国产手机的崛起，以及早已在中国形成的庞大生产力量，共同促成了全球手机的设计中心开始向中国转移，而这种转移立竿见影的效果却是手机设计技术在中国的迅速扩散。

　　新军：本土设计公司

　　手机产业链的变化不仅是研发力量的转移，独立设计公司的崛起也成为了手机产业格局迅速变化的另一重要事件。

　　无论是在中国还是全球手机市场，要在手机这样功能、外观急剧变化的时尚性电子消费品行业中取得竞争优势，大量推出新品是必须的，然而即使是一线的手机大厂，其研发力量也不能适应新品推出的速度。在这一环境下，脱离手机制造厂商们庞大官僚机构而独立运作的手机设计公司应运而生。

　　而中国无疑是手机设计公司成长的沃土。国产手机的突然崛起产生了大量的对手机设计方案的需求，首先韩国、台湾抓住了机会，它们向中国厂家提供了大量设计方案，甚至为其代工，这一期间韩国手机设计公司以及它们的代工厂一度跨入全球最赚钱的公司之列。

　　高额利润的刺激使国内拥现了大量手机设计企业，这些企业一方面本土化运作，与国内手机厂联系紧密，另一方面又受益于全球手机设计中心向中国转移的趋势，在竞争中迅速成长。这些设计公司中的主导企业，如中电赛龙、德信无线等，设计能力已经达到了国际先进水平。

　　德信无线通讯公司是国内最大的手机设计公司之一，其创业团队几乎全部来自摩托罗拉，技术、市场、销售一应俱全。这其中还包括当时摩托罗拉中国区的技术专家，德信首席技术官的贺昌科。目前公司的研发人员已从2002年7月的14人增至700人以上。而另一家国内手机设计公司中的主导企业，从菲利浦独立出来并被中国电子收购的中电赛龙，作为全球最大的独立手机产品研发中心之一，在2003年其设计的手机销量已达700万台，并且它现在还是菲利浦主要的手机设计方案提供商。

　　中国企业大量在韩国、台湾寻找设计方案的过程中很快发现，手机设计行业的技术门坎并不算高，差距一般也就在两三年。水清木华研究中心负责手机行业研究与咨询的沈子信认为，即使是那些已独立出去的手机设计公司，其设计水平也基本能做到与世界同步。

　　由此，本土手机设计企业这只新军，如雨后春笋般迅速壮大力量，抢走了韩国、台湾大部分的手机设计定单——一个例证即是，韩国2003年手机设计行业80%的业务均来自中国，而2004年就迅速降至20%。

　　本土的高水平手机设计公司，也在一定程度上缓解了国内厂商掌握手机研发力量的紧迫性。事实上，目前已上市的国产或洋品牌手机有许多均出自国内设计公司之手，不过一般而言这些手机厂商为保持自己的技术形象，基本不会透露设计方案的来源。

　　在功能、款式变化莫测的手机行业，手机设计公司以其高度的灵活性与创造性，成为了无论国内外手机厂商都必须充分利用的关键棋子。这类公司的出现，以具备快速灵活的反应能力与创新能力的横向专业化分工，代替了在企业内部僵化的垂直分工体系，使更多手机生产厂商有机会进入这一行业。参与者的增加引发了更为激烈的竞争，竞争结果又使得众多国际厂商被迫将研发力量向中国转移，以获取成本优势并更接近竞争最激烈的中国市场。

　　这一连串的市场反应形成了手机产业目前的竞争格局：一方面，高度专业化的分工体系使得制造手机的各主要元件都可以在市场获得，但是这一分工体系也导致对供应链的有效管理与控制成为每家企业生死存亡的关键；另一方面，在手机行业，快速推出新品已经是企业取得竞争力的必须手段，新品推出太慢也正是国产手机2004年陷入困境的重要原因之一，而像诺基亚等企业推出的手机已经由以前的每年几款增加至每年几十款。国产手机要达到这样的新品推出速度，除了依靠外部手机设计公司，没有其它的选择。

　　以新盈利模式冲破天花板

　　即使日益加深的泛PC模式产业链正在拉近国内企业与国际巨头们之间的距离，但国产手机仍在2004年全面溃败。

　　这究竟是洋品牌过于强大，还是国内厂商的战略失误？在2004年国产手机具体困境的分析中，我们看到的是：国内商业环境形成的传统盈利模式正是导致国内厂家接连失利的首要“元凶”，而国产手机的未来，则在于能否从这种传统模式中走出去。

　　2004年，竞争力因何丧失？

　　2004年的手机市场，从宏观角度而言，最明显的现象就是过剩。据统计，目前国内手机库存约3000万-4000万台，按1000元/台的价格推算，库存导致的资金滞压约300亿-400亿元。在2003年末，国产手机占据的市场份额还高达55%，而至目前则急剧下滑至38%左右。数字背后，反映出国内厂商接连不断的战略失败以及由此而引发的一系列连锁反应。

　　国内手机厂商竞争力的衰退有着复杂的原因。

　　经历2002-2003年沉沦的国外厂商，已经做出了充分的调整。在外观设计上，随着同样以此见长的日韩厂商的介入，国内品牌的优势已被超越；而在渠道上，国外厂商利用中国销售渠道日益完善，各种连锁商业企业大量兴起机会，减少了原有分级代理制的过多中间环节，促使营销渠道趋于扁平化，向着直供模式发展，这一系列的动作有效的弥补了国外厂商在渠道上的不足。

　　反观国内企业，其在竞争中的诸多短视行为却暴露出来。

　　推出一款手机，然后在广告上巨额投入，借助名人效应，在电视及各种传媒上铺天盖地的宣传，塑造国产手机的时尚形象；在渠道上则是无孔不入，每个零售点都有销售员向顾客热情推销其代理的国产品牌——这样的模式正是国产手机成功的典型路径。

　　然而这一在诸多行业屡试屡爽的经典套路，进入2004年却不再灵验。

　　当国产手机还在因业绩突飞猛进而欢欣鼓舞之际，却未能真正理解整个手机市场正在发生的急剧变化。彩屏、拍照、智能、滑盖——手机各个角度的流行趋势都在变。为适应手机在功能、外观上不断加快的变化节奏，国外厂商纷纷加快了新品推出速度，各种设计新奇，功能强大的手机不断问世，反观国产手机，推出的品种似乎也很多，但大多设计、功能雷同，根本赶不上手机流行趋势的变化。

　　在这一快速变化的市场中，国外厂商真正显示了它们的实力。

　　水清木华研究中心手机行业研究员沈子信认为，主要国际品牌，像三星、诺基亚等，早就提前一年对手机产品的变化趋势做出了预测，手机发展趋势的不断变化，大部分是在它们掌控之中的，像显示屏从最初的4096色到真彩色，从STN-LCD到TFT-LCD，摄像头从最初的3万到百万像素，实际上是这些厂家按计划一步步推出新品的结果。而正是有着对消费者喜好的预测与对流行趋势的引导，这些厂商可以提前研发并提前采购元配件，并用一款接一款的新品不断引领消费者的购买热情。

　　面对国外品牌这样的手段，国内厂家显然不能适应过来，当三星在它Wow(惊叹)、Simple(简单)和Inclusive(亲和力)的设计理念下先后推出折叠、滑盖等创新设计时，国内厂家在这看似没什么技术门坎的领域仍只能跟着这些国外品牌后面亦步亦趋。而更大的挑战近在眼前。一旦3G投入运营，3G所具备的更大数据传输能力势必使得在手机上开发更多应用成为现实，而对诸如视频、手机网络游戏等功能的需求，将使未来的手机产品出现更为剧烈的变化。

　　如果手机的变化节奏慢一些，国内企业依靠会卖产品这一强项，还多少有些机会。但整个市场在国外品牌的引导下变化实在太快，以至于无论什么样的宣传攻势也无法弥补它们产品落后老套的短板，其竞争力逐渐丧失。

　　竞争力丧失随即又引起了另外的负面反应。它导致了大量的产品积压在渠道上，资金不能顺利回笼，许多企业资金链出现问题，而这又直接传导到供应链上：由于缺乏资金，在向上游元配件厂商采购时，国内企业已无力大批量定购。上游许多关键部件的供应本来就紧张，这样一来，它们更不能及时获得足够的新款手机急需的最新元件，如摄像头、高档TFT-LCD彩屏等，这使得国产手机在推出新品上更是加相形见绌。

　　这样，一方面是国外厂商的适应性调整，但更关键的却是手机产品的快速变化使得以“会卖产品”见长的国内厂商在“会做产品的”国际厂商面前迅速败下阵来。

　　盈利模式之困

　　“会卖产品”，曾是在中国市场上国内与国外企业竞争中的主要武器，这在手机行业表现得尤其特殊。因为中国企业抵抗国外品牌的另一张王牌——成本，由于跨国巨头在中国大量建厂而没有太多优势，于是手机企业把成功的法宝押在了营销与渠道之上。

　　事实上，依靠廉价劳动力拼命压低成本，再依靠各种宣传攻势与渠道渗透，正是近十年来推动中国企业成功的典型手段，而这又在竞争最为激烈的彩电行业表现尤其典型，长虹、TCL曾经的辉煌无不是在成本、渠道及营销上下足功夫。

　　这样的模式在相当一段时间内都是最有效的，因为一方面中国普通消费者收入水平的现状决定了他们要把产品的价格作为第一考虑要素；而另一方面，国内流通环节的不充分发展给了那些在渠道上做出努力的厂家更大的市场空间；同时，中国消费者本身的不成熟，也使得仅仅炒作一些概念也能引来消费者足够的青睐。

　　毫无疑问，追逐利润的企业家几乎必然会选择这一模式，因为市场环境决定，当企业之间差距不大时，选择这一模式的企业有远远更大的机会在短期内胜出。尽管那些关注产品本身，以“做产品”为其发展战略的企业可能会在长期内获得成功，但是激烈的市场竞争不会给他们在短期内生存的机会。

　　但该模式的弊端又是如此明显。它使得企业相对轻视产品技术的升级与品质提升，漠视核心技术，而这又导致它们在与国外品牌的竞争中，只能依靠中国工人低微的工资在低端产品上获得竞争优势，难以实现产业升级。

　　然而，手机这一新兴行业的突然出现，却正在强制打破中国企业家们十余年间已经习惯的传统盈利模式。

　　一方面，由于大批跨国巨头早已进驻中国，当国内厂家进入这一行业时，就已发现，它们的第一板斧——成本战略，在跨国巨头面前优势已微乎其微；于是，第二板斧——营销与渠道立即被新进入的中国企业充分利用。由于手机产业本身的专业化分工，国内厂商也能生产品质相差不多的产品出来，而外观上国产手机又充分学习了还未全面进入中国的日韩企业风格，于是外观设计上的短暂优势与营销、渠道上的狂轰烂炸，终让国产手机在国外巨头的眼皮底下杀出了一条血路。

　　可是手机产品的特殊性又在于其变化太快，任何一款手机产品，生命周期也只能达到半年左右，很快它就会被功能更无进，款式更新颖的手机代替。这一特殊性，使进入2004年后，国产手机发现仅仅依靠营销与渠道的也无法在这一市场立足。

　　于是，竞争环境的变化与特殊的行业特征，把中国的手机厂商逼到了这样一个临界点：传统模式已不再有效，而以“做产品”为核心的新模式，无论是否能成功，都成为每个国产手机厂家不得不采取的战略选择。

　　这样国内手机厂商走向了一个十字路口，传统模式多少还要利用，但整个市场环境的变化，让它们却不得不比以往更多的关注产品本身，第一次，它们发现：做一件好产品，要学会去卖它更为重要。问题是，它们能做好吗？

　　并不暗淡的未来

　　预测市场变化趋势，及时推出创新产品，并进一步引导手机流行趋势的变化，这是国产手机重新获得市场主导权的关键。这一步虽看似艰难，但在手机产业日益专业化分工的泛PC模式下，也并非不能做到。

　　首先是供应链。正像PC行业一样，对上游供应链的掌控成为获得竞争优势关键之一。三星由于在引领手机发展潮流的液晶屏上具有自己的核心技术与大规模生产体系，能够使用在这一元件上的最好技术，在过去两年中公司市场份额迅速提高与此不无关系，而摩托罗拉虽然在手机芯片上有强劲实力，但过去几年手机行业的竞争关键环节并不在芯片设计与制造上，因此并未借此获得太多机会。而对于中国企业，与上游厂商充分合作，及时获得稳定的供应渠道与最新的元配件，则成了其构筑核心竞争力的第一个关键环节。在吸取2004年的教训之后，国内厂商在供应链上仍有较大的改进余地。

　　对于手机产品未来发展的预测与把握，对流行时尚的理解与引导，则是企业获取竞争力的第二个关键。2004年以来，TCL对阿尔卡特研发部门的收购、波导据说也要将西门子的手机研发部门纳入麾下，这些厂商的战略调整正使它们手机设计能力不断加强。而更重要的是，全球的手机研发部门都在向中国转移，国内正在涌现大批具备世界一流水平的独立手机设计企业，国内厂商充分利用内部与外部的研发力量，再加上其对中国消费者更充分了解的本土化优势，完全可以设计出引领时尚的创新产品。

　　最后，手机企业自身的研发力量仍是关键一环。即使重要性已相对下降，手机厂家自身的研发力量仍是必须的，因为只有这些研发设计机构才能对未来趋势、技术变化以及流行时尚形成较好把握，在自我研发一定数量手机的基础上，有的放矢的选取外部的设计方案，从而构成公司完整的产品线。