诺基亚首信总经理邓元鋆讲述诺基亚重组幕后

　　蔡强

　　1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布，其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司诺基亚首信通信有限公司于当日正式投入运营。

　　这是一场企业根据自身发展规律和市场变化所进行的“集团化”变革，也许最初谁也 没有想到前后一晃就是两年。“对于这次合并在1月4日能够成功完成，我们要感谢各地方政府、中央政府各部门对我们大力支持。刚才我说了这是一个比较创新的动作，所以我们能够在1月4日合并成功而且开始运作，我们感到非常开心。”新任的诺基亚首信通信有限公司总经理邓元鋆告诉记者。

　　“管理层人事变化不大，没有裁员；各大股东的股本总额没有变化；企业出口退税率也没有变。”邓元鋆平静地对记者说。尽管如此，诺基亚在中国的重组以及期间两年发生的种种故事，不仅将积极推动诺基亚在华业务，还将对中国移动通信产业产生巨大影响，更将对在华跨国巨鳄们酝酿中的重组调整起到鲜明的示范作用。

　　“四合一”弈局

　　“很多地方都是摸着石头过河”，一位负责诺基亚(中国)财务及系统合并工作的人士这样对记者描述诺基亚在中国的重组道路。正是由于缺乏相关法律法规、方针政策的明确规定，诺基亚在中国的这场“四合一”弈局从一开始就显得不同寻常，甚至存在几分不确定性。

　　顾虑，甚至疑虑，从一开始就存在着。一些地方担心诺基亚在华整合将影响当地投资和税收；中方合作伙伴则对重组前后自身股权利益分配非常关注；而中央政府在支持重组的决策过程中，也听到了诸如“诺基亚重组将对中国民族通信产业产生冲击”的质疑声。

　　为了使重组在国家法律法规的框架下顺利推进，由来自诺基亚不同部门，大量棘手的重组工作由此开展起来。一位在团队中负责相关法律文件准备工作的诺基亚中国公司法律顾问对记者说：“到今天为止，所有法律文件终于都已备齐。重组涉及4家企业和国家有关部门和北京、东莞、苏州3个地方，涉及信息产业部、国家发改委、商务部、工商、税务、海关等部门，需要准备的法律资料难以计数。”据说，仅安军负责的涉及法律方面的文件资料便占据了满满一间会议室，甚至连阳台、墙壁上都满是文件。

　　诺基亚与中方合作伙伴、地方政府的谈判、报批工作耗时两载有余，同样充满艰辛。

　　“坦诚相待，一视同仁，是这次重组中坚持的一条原则。”邓元鋆对记者说，“各大股东将原有合资企业中的所有股本价值都投入到了新的合资公司中，既不增加也不减少，这样，中方合作伙伴都没有怨言。”此外,诺基亚不断加大投资，加快本地化步伐，打消了地方政府一些人士的顾虑。

　　所有这些工作的效果，集中体现在了2005年1月4日。“这天的工作同样非常繁琐。我们首先要注销北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司三家合资公司的执照，然后在各地成立三家分公司，此后，我们才能在北京拿到新的合资公司的执照。而这些工作在一天之内就完成了。”一向沉稳的邓元鋆说到此处，向前欠了欠身，难掩心中的激动。诺基亚中国“四合一”弈局胜算已定。

　　到底变了多少？

　　重组后新成立的诺基亚首信通信有限公司，在北京首信诺基亚移动通信有限公司基础上以吸收合并的方式整合而成，直接隶属于诺基亚(中国)投资有限公司。原合资公司北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司成为新公司在北京、苏州和东莞的分公司。参加合并的合资企业办公地点保持不变，原有工厂的生产将继续，原合资企业的法律状况和企业名称将发生变化，所承担的责任和享有的义务将由新公司承担和享有。

　　外界猜测，新的公司架构将带来方方面面的变化。最被广泛关注的，当数税收。据邓元鋆透露，新公司的增值税仍在地方缴纳，而所得税统一在北京缴纳。目前正在探讨将所得税返还到所在地方的做法。这显然是此次重组中的重要“创新”之处。

　　事实上，对于诺基亚而言最为重要的是，此次整合可以有效优化现有在华企业资源配置，由过去多个管理平台改为统一的管理平台，提高运营效率，降低管理成本，最终扩大诺基亚中国生产基地的产品生产效率和竞争力，提高产品出口份额。

　　诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源指出：“新公司的成立使诺基亚中国得以在统一的平台下，感受规模经济和高效运营所带来的裨益。”由于同在一个合资公司下，以前单一工厂的利益不存在了。“诺基亚在中国的事都是股东以及他们合作伙伴的事，股东们也不会仅仅关注某一部分产品的生产销售，从基站、交换机到终端设备，他们都会全面关注，这样，整个产业链合作的层面都提高了。”邓元鋆对记者强调说。

　　不是终点的终点

　　历时两年，这场重组大戏已然落下帷幕。但不论是对于邓元鋆、诺基亚，还是在华的其他跨国公司而言，这决非终点，而肯定将是一个新的起点。

　　“为了庆祝成功合并，这个月我要参加7个晚会，要去4个工厂参加庆功活动。”邓元鋆以这样风趣的口吻开始回答他下一步即将开始的工作。尽管尚没有具体计划，但邓元鋆特别提到了供应链问题。这位总经理非常推崇星网工业园模式，他指出，诺基亚将在苏州、东莞加强供应链建设。

　　以往在中国，一些跨国公司也曾进行过重组合并，但均是在同一个省市之间进行，规模相对不大，而诺基亚此次以合并吸收的方式跨省市大规模推行合并尚属中国首例，因此具有“范本”意义。

　　商务部跨国公司研究中心主任王志乐对记者说：“诺基亚此次吸收合并的重组模式与索尼、松下的方式有所不同，且涉及范围更大，其中具有很多创新尝试。最近，商务部颁布了一系列鼓励跨国公司在华建立地区总部的政策。可以预见，今后一段时间中，具有相当投资规模的跨国公司在华重组活动将更加活跃。”中国市场在全球化中地位趋强，为了更有效地控制在华业务，跨国公司在中国出现了“集团化”的重组趋势。

　　在这场“集团化”大潮中，诺基亚不是终点，而是新的起点。

　　诺基亚在华四家生产型合资企业重组，历时两年。这次在华跨国公司首例大规模、跨省市的合并，其间多有迂回，一波三折。而背后种种故事曲折，更将对中国通信产业的发展和其他跨国公司在中国的重组产生深远影响。