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TCL阿尔卡特遭遇融合难题


http://www.sina.com.cn 2005年01月07日 17:46 IT时代周刊

  《IT时代周刊》记者/高冬成(发自广州)

  2004年12月27日,从事手机售后服务的张先生得到一份让他寝食难安的书面通知,通知发出地是阿尔卡特苏州通信有限公司。

  通知表明:阿尔卡特于2004年12月15日已将解除合同的意向书通知了各售后服务提
供商,此意向书将在2005年1月26日生效。该通知只字未提阿尔卡特自去年9月份以来的拖欠款,也给不出一个清晰的违约补偿办法。而且落款也只有“阿尔卡特苏州有限公司”,并没有一个具体的负责人签名。

  也就是说,不管同意不同意,原定2005年10月3日到期的手机售后服务合同都将强行终止,王先生的阿尔卡特特约维修点必须在2005年1月底结业,与“阿尔卡特手机维护”这几个烫金大字说“Bye-bye”。至于赔偿,阿尔卡特表示正在对配件与工具作最后核算,将在2005年1月7日前作出初步方案,1月11日确定最终方案。

  谁来对这个事情负责?是阿尔卡特苏州有限公司还是现任TCL阿尔卡特管理阶层?如果是前者负责,现在阿尔卡特苏州有限公司所有人员却都归于TCL阿尔卡特所管;如果是后者,在经历了前期的喧闹后,TCL阿尔卡特这家合资公司几乎没有任何实质性解释和进展。

  自从阿尔卡特移动通信部门与TCL成立合资公司以后,类似的融合难题就一直在考验着这个曾经在镁光灯下的合资公司。为何无法避免这种揪心的煎熬?

  融合难题导致渠道突变

  售后服务商对阿尔卡特的售后服务经理征询。他们很快得到了答复,但答复的结果无法令人满意——“我们也只是在奉命行事,而且我们也透露不了更多的信息,因为我们也不知情。”

  在那些售后服务商看来,自阿尔卡特手机业务部门与TCL合资以后,因为股权与公司管理层的关系,阿尔卡特方面渐渐失去了自己的话语权。业内人士不止一次说过,这个合资公司已经越来越有TCL的某些秉性了。

  “阿尔卡特已经拖欠了我们好几个月的款项了,从2004年8月到2004年12月,我们就再也没有收到任何服务费了。”

  而这在以前的“阿尔卡特时期”是几乎没有出现过的。

  2002年年初,当时的阿尔卡特苏州通讯有限公司总经理柯熙哲曾立下雄心,誓要拿下5%的手机市场份额。但市场表现一直不理想。到了2003年8月,阿尔卡特似乎已经厌倦了自己在手机市场的疲软表现,开始在出售手机业务部门方面有了实际动作。

  以前,阿尔卡特与各服务提供商基本上维持2个月结清一次的财务习惯,偶尔也会出现一些财务延迟,但很快就会解决。对外支付也一直维持在一个比较正常的状况,即使在2003年春季——阿尔卡特只占全国手机销售量的1.1%的苦难时期。

  然而,这一切在2004年10月,阿尔卡特移动部门进入TCL后,变了。

  阿尔卡特的员工与资产全部注入到了新的合资公司,与这些手机服务商打交道的原阿尔卡特售后服务经理的名片也都纷纷换成了TCL阿尔卡特的头衔。但是,阿尔卡特苏州有限公司作为一个法人实体并没有被予以注销。

  首先哗变的是手机服务方面,阿尔卡特售后服务提供商每天能够接到的手机维修订单越来越少。不仅如此,阿尔卡特给予这些售后服务提供商的服务费也越来越低。现在公司依然给予每个售后服务点大约每年4万元的保底费,但相比较以前,已经有所降低。而且单机维修维修费用也降低了。

  “从总体上来看,我们现在每年的服务所得锐减了三到四成。”

  如果说以前与阿尔卡特的合作还可以基于一种信任与理解的精神层面在内,那么与TCL合资之后的阿尔卡特,与它的下游供应商之间的正常沟通都出现了暂时的中断与障碍,也显然缺失了信任。

  阿尔卡特当年进入中国的时候,为了建立和维护自身品牌形象,依赖各售后服务商,建立了一套自上而下的售后服务体系。在与最高一级特约服务商的合作中,这些手机服务商必须经过法国总部的严格审核,并与阿尔卡特签订一个独立的排他性的合同,承诺在维修点内,只维修阿尔卡特的品牌机。

  而如今,“阿尔卡特存放在我们维修点的一些服务设备,已经开始往回要了。”合同关系尚未终止,维修设备先行一步抽走。这不能不让曾经死心塌地的售后服务提供商心寒。

  手机售后服务提供商与TCL阿尔卡特一道,正在遭遇这个新公司的融合难题。而TCL阿尔卡特的融合何时能真正解决,却永远是个问题。

  症结:文化融合是关键

  来自法国,流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重,给了这些服务提供商太多美好的回忆。尽管阿尔卡特手机进入中国市场以来,在财务方面一直吃紧,但是与外界的合作还是“基于一种可以理解的原因,一直都很愉快”。

  这种愉快的合作,往大说,是基于一种共同的客户利益需要维护,是阿尔卡特的品牌效应;往小说,是在遵循“诚信”与“规则”的江湖规矩之外,阿尔卡特员工与这些手机服务商的私人感情与精神沟通。

  而现在,融入到TCL的阿尔卡特,已经越来越缺少阿尔卡特的秉性。阿尔卡特作为解除合同方,在提出解除双方合同时,并没有详细考虑到合同双方的利益,主动提出一个相应的解决方案,不能不说是一个极端的中国式做法。

  没有爽快的解决,有的只是让人如坠“无间地狱”的等待——说白了,就是耍赖!

  据阿尔卡特售后服务部门的工作人员透露,他们之前就收回下游渠道一事向公司提出过自己的想法,然而,可惜的是,最终都没有被采纳。

  按照阿尔卡特的惯例,其在各项规章制度出台之前,都会考虑到操作流程,制定出一个可行的“行动表”,各售后服务商只需要按照该行动表上的时间,按部就班执行即可。而这次,无论是阿尔卡特还是下游渠道商,显然没有了方向。

  “阿尔卡特与TCL本来就是截然不同的两种文化,合资以后,文化的冲突与融合在所难免。”业内人士普遍认为。

  当年,万明坚这个手机狂人在回答如何真正完成公司融合的问题上就有点勉为其难。他说,要真正融为一体,这个过程就相当于两个人的感情一样,有可能是一见钟情,也有可能要很长时间,所以很难判断。但是,“从法律的界定来说,4年之后阿尔卡特从协议上就完全融入TCL。”

  现在,离4年时间还太长,下游服务商迫切需要的是一个解决方案。而阿尔卡特方面却总是回复,我们很快就会有一个通知下来,并且拒绝透露该通知的具体内容,只是说“文件下来了,你们就知道了”。

  下游服务商需要的解决方案无非相关于违约协议。“我们的直接损失是可以用数字来表示,未到期的铺租、提前解除员工合同的赔偿、为维修而进行的库存物料、维修设备等等”。

  阿尔卡特中国区服务经理魏荣则表示了阿尔卡特明年肯定不再继续售后服务这一块,“结了婚还可以离婚,我们与售后服务提供商解除合同也是出于可以理解的原因。公司整合,资源优化,成本更低,服务更好,这些都是原因。”

  2003年,阿尔卡特全球手机业务的亏损就高达8000万欧元,并且阿尔卡特手机业务的亏损,实际上已经持续了近3年时间。早在2004年10月,阿尔卡特与TCL成立合资公司的时候,李东生就给予了18个月之内将阿尔卡特扭亏为盈的硬性任务。因此,作为扭亏的第一个步骤就是大力增收减支,售后服务作为一个并不直接产生收益的环节,自然是减支的重中之重。而且,阿尔卡特相比较TCL而言,给予下游渠道商的支付价格要高。

  来自阿尔卡特的内部消息是,今后阿尔卡特的下游渠道将交由TCL移动打理。也就是说,以后阿尔卡特的品牌机,都将在TCL维修点进行。

  而至于TCL阿尔卡特的未来走向,TCL集团领导将会在与TCL移动的权衡中有更多新的考虑。据一位接近李东生的人士透露,合资公司的命运掌握在这样两个人手里:一个是李冰,一个是王道元。

  李冰是TCL集团战略发展部的头儿,也是TCL与阿尔卡特合资的幕后操作人,“地位估计还会上升。”王道元原来是香港电子界的元老,退休后到大陆投资,康佳和TCL都有他的踪迹,现在是李东生的特别高参,万明坚的崛起就跟王道元的幕后帮助有关。

  至于与现有渠道之间提前解约事宜的善后事宜,魏荣表示:在两家公司融合的初期,服务商的茫然肯定会有,现在的办法就是将损失降至最低,而且慢慢的会有结果。并且时间肯定会在元月底前。

  阿尔卡特南区服务经理陆彤表示,公司收紧下游渠道问题,并不是出于他们的考虑。不过,作为一个执行者,他也明显感觉到了“公司正在向着TCL转移”。

  “善后的问题,是公司与服务提供商之间商讨的问题。但是有一点我们可以肯定,阿尔卡特不会倒闭,作为一个品牌它还存在,因此不存在最终客户损失这样一个事实。”



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