华为3com 向西一海里

　　恐怕没有多少家中国公司能在一年内使自己的销售额翻番，而且是数十亿元的规模，但成立仅一年的华为3Com做到了。与这里的绝大多数企业不同，脱胎于中国通信制造企业逐渐崛起全球，但同时中国本地成长空间渐显局促的特殊时期的华为3Com就是为海外市场而生的，它已被看作是遭遇规模化瓶颈的华为开拓海外市场，尤其是欧美市场的一件绝佳利器。

　　背靠着华为和3Com通信制造界的两大巨头，华为3Com确实拥有比他人优秀得多的“潜

质”，然而，这并不意味着其商业价值能够得到最大的实现，反而因此背负了更多的重任。它早已被划定了成长的轨道—成为2005年华为海外市场营业额突破40亿美元的支柱，扬帆出海势在必行，而此时，华为3Com在海外的经营才刚刚展开，其营业额甚至远逊色于华为。

　　在别人看来，华为3Com殷实的“家底”令人羡慕，但在它起航之后，躲避风浪仍然是绕不开的现实问题，这些风浪不仅出现在与竞争对手的博弈过程中，还会出现在它与华为、与3Com磨合共进的过程中，甚至暗藏在它自己或快或慢的步伐间。

　　仅仅是另一个版本的华为？

　　几乎脱胎于华为，完全继承了“华为精神”的华为3Com里里外外看起来像极了1997年的华为，但它与华为之间远不是“华为的翻版”这么简单

　　本刊记者 彭祯艺

　　延续华为？

　　来中国电信CNGI投标的还是以前给华为做市场的人，不过名片上的公司名称已经换成了“华为3Com”，但客户还依旧称他们是“华为的”。看起来，他们依旧对“华为”二字充满了激情和归属感，尽管他们也会解释“我们现在已经是华为3Com了”。

　　走进华为3Com公司，更让人觉得它就是“华为2.0”。其至关重要的CMaketing部门与华为的总体技术部一样，为研发传递最新技术动向和市场信息；而研发部门则是从华为整体“端”过来的，每月最后一个周六依然例行上班，每天中午秘书依旧关掉办公区的灯让所有人都能午休。

　　华为留在合资公司身上最深的一个烙印是华为多年奉行的技术战略—客户需求引导型的研发体系。华为3Com公司副总裁兼首席技术官曹向英说，“华为3Com不是为了创新而创新。”这意味着任正非多年前给华为定下的技术基调“客户需求决定创新”被完整保留下来。这样的理念与一些国际高科技巨头通过前卫技术“创造需求”的做法相去甚远，而华为3Com也还没有足够的资金像华为一样在发现某项潜力技术之后豪赌，因此在投入上自会相当谨慎。

　　华为3Com的人在内部这样分析自己：“现在的华为3Com就像1997年的华为，人很少，但发展势头很迅猛，大家的空间都很多。”那时的华为正在大规模扩张、大规模招聘，而一年以来华为3Com的员工人数也由最初的一千三百多人增长到了现在的两千五百人。在这个只有20%增长率的市场上，华为3Com几乎保持了一个极具“危险”的增长系数—100%。

　　华为3Com的高层开始利用从华为继承来的管理经验来处理这个新局面。“每招聘一个新人，不是招聘进来之后才想他应该干什么工作，而是在启动这个战略时就已经规划好了。”华为3Com公司主管市场的中国区总裁吴敬传表示，“风险是难免的，比如如何让他们快速适应工作要求。所以华为3Com有一个完整的培训体系，并在工作过程中实行末位淘汰机制。”人们也曾担心过华为的人员管理危机，担心它无法消化1997年到1999年间大规模招聘的人才，但现在看来，华为的那套培训机制确实起了作用，如今就要看合资公司如何运用了。

　　华为3Com表示，对于华为的东西要“扬弃”，既克服又保留。华为3Com正试图做到这一点，而3Com无疑就是帮助它成为“进化后的华为”的绝佳力量。他们已经开始行动了，3Com正在为合资公司的财务体系、渠道管理和法律平台提供更符合国际市场的思路。事实上，并不是一个从3Com过来的财务总监就会让合资公司看起来更像3Com，华为3Com的意图是通过这样的职业经理人让自己完善、提升得更快。

　　这样的思路已经有了成效。一年之中，华为3Com发生的最大变化应该是它对外界的态度，更加开放、合作更频繁。该公司在北京研究所的一名员工说，“现在几乎所有业界做数据通信ASIC芯片的厂商都到华为3Com来谈生意，希望我们用他们的芯片，有的时候每天都要接待一两个。”他表示，随着华为3Com自身的发展，这样的对外合作将越来越多。

　　另外，专注于企业网市场的华为3Com在渠道上更有一些颇为引人注目的改变。今年第二季度，华为3Com启动了一场规模空前的促销活动，几乎囊括了其大部分的中低端产品线。“这是公司历史上最大的促销，也是网络界比较罕见的。”华为3Com国内渠道业务部总监张建军说，“这次促销活动会成为华为3Com开展分销业务的一个里程碑。”

　　布局中的合资公司

　　改变是华为愿意看到的，否则合资就失去了意义。

　　十年来，数据通信一直是华为非核心但又持续高投入的业务。尽管在华为将其分割出来之前这项业务持续亏损了8年，在华为占有市场份额颇高、利润较大的无线、传输等业务部门面前相形见绌，但华为似乎完全没有放弃数据通信业务的意思，在全球有着巨大的市场规模的企业网已被它看作是将来的利润增长点。然而，在运营商市场有着丰富经验和成功突破的华为似乎难以把这些经验复制到企业网市场。现在看来，华为缺失的这一本领正在由它一手打造的华为3Com来弥补。

　　现在，华为3Com的产品已经占到了国内行业企业网市场近三分之一的份额，这块总共只有15亿美元的蛋糕显然无法支撑它每年100%膨胀的野心。于是，华为3Com看起来就像当年为了打破自身规模化的瓶颈而迈向海外的华为一样，国际化势在必行。而合资公司的另一母体3Com公司理所当然地成为了它借以“出海”的第一艘“船”。但也有人认为，由于华为3Com从华为延续了过多的创业式文化而缺乏国际化大公司的体质，华为3Com“为整个华为走向国际化作出的贡献是有限的”。事实上，华为已经从两三年前开始从内部体制着手尝试国际化，这也正是华为3Com目前正在着力改进的地方。

　　把自己的数据通信业务划分出来与3Com合资，对于华为来说更像是一次内部的拆分。类似于华为移 动、华为软件以及专注于集成电路业务的海思，华为与3Com的合资让华为数据通信业务有了单独核算的体系，同时也不会受到华为面向运营商的强大核心业务的影响。这应该是一项有效的举措，合资公司的很多部门在这一年中都体会到了更大的灵活性。例如，以前在华为，数据通信只是研发部门以下的一个二级部门，与交换、传输等平级，而现在它就是一个直接的研发部门，结构更加扁平化，决策链缩短，项目运作的灵活甚至已经直接增强了产品的灵活性。

　　华为的打算是，华为3Com在全球企业网市场上将与华为的运营商市场并行展开。华为已经把其数据通信业务悉数注入合资公司，包括除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线以及其中的知识产权。因此，在国际市场上，华为和华为3Com将可以在各自专注的领域内互为代理，销售对方的产品，或者由华为直接OEM华为3Com的产品。尽管这样的交织看起来有些复杂，但二者正希望通过这样的相互借力在国际市场上获得更大的突破，因此合资公司的成立更多的被人们看作是华为国际化的另一条腿。

　　看起来，华为也非常懂得如何保全自己与“这条腿”之间的关联。从华为的角度来看这个问题，这种关联能够让它在这种类似于业务拆分的合资行为后形成一个庞大的“军团”。华为3Com已经成为深圳华为投资控股有限公司旗下继华为技术有限公司后的第二大子公司，与其它的“军团”成员一样，它们共同打造整体的繁荣，同时也从核心处获得最大的支持。

　　华为3Com似乎已经置身于华为扩大企业规模的全局规划中，背靠已经居于领先地位的国内市场，它一开始就把眼光放到了海外。目前，华为3Com已经在欧洲、亚太作了全局性的布局，一些欠发达的地区同样成为了它的切入点。华为3Com国际市场部总裁陈青说：“目前拉美地区的(销售)贡献最大，但是作为我们未来的市场，美国市场的机会最多，但难度也最大。”另一方面，华为3Com也在大力推进人员的输出，各地人员本地化的工作也逐渐展开。该公司一名市场人员感叹，当初与自己一同接受市场部培训的同事如今在国内已经“所剩无几”，几乎都被派驻到墨西哥、德国等地。在公司内部，如果国际部向其它任何一个部门要人来派驻海外，几乎都具有“首先满足”的最高优先级。

　　借船出海

　　“借船出海”是正在大力突进国际市场的华为3Com的“口头禅”，3Com正是这第一条大船。而华为3Com似乎不仅仅要“借船”，它正在尝试学习“开船”，乃至“造船”

　　本刊记者 彭祯艺

　　2004年11月16日，3Com邀请了它来自北美和亚太的120多位合作伙伴聚集中国杭州，向全球发布8800系列高端交换机产品。选址杭州，是因为这款交换机OEM自华为3Com的8500系列产品。

　　这一场看起来稀松平常的3Com渠道大会对于中国IT业界和华为3Com公司本身都有独特的含义。对于前者而言，华为3Com是以核心技术提供者的角色出现，已经不同于全世界眼中擅长制造洋娃娃和瓷器的那些中国企业，世界对中国技术的认可也远远超越了组装或代工的水平；对于后者，一方面11月17日是华为3Com公司成立一周年的庆典，另一方面，3Com希望通过合资公司为其全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品并重回高端，如今它已经迈出了第一步。而就在当日，3Com在纳斯达克的股票应声上涨10%。

　　发自3Com的邀请

　　其实3Com 与华为的最早接触可以追溯到两年多前，2002年上半年的一天，一位来自3Com的使者来到了位于深圳的华为。华为相关部门接待了这位使者，他也传递了3Com的想法，这家公司想要寻找一位在产品研发、产品线方面互补的合作伙伴。

　　2002年的3Com，人们依旧认为它是以太网交换机领域拥有最多专利、起步最早的厂商，但它在全球乃至中国的辉煌已成往事。在北美市场，3Com受到了思科快速发展的压力，2002财年第三财季净亏损7920万美元，2.45亿美元的季度营收比上年同期下降了1亿多美元。另一方面，3Com只用交换机“一条腿”走路，产品线不全已导致它在开拓一些市场时阻力骤增，而它的研发能力已经大不如前。3Com公司CEO Bruce选定了“东山再起”的两个必要条件：更广泛的产品线，更具竞争力的成本结构。3Com分析了填充自身空白的所有可能性，把所有可能合作的公司名字按优先顺序排了一个名单，华为排在了第一位。

　　Bruce事先完全不知道他的人将会在华为那里得到什么样的反馈。在完成了上午的沟通工作后，这名使者被告知午饭后还有一位高层想要跟他谈谈，此人正是任正非。其时，华为的交换机和路由器两条产品线的销售都已经进入轨道，他正在考虑在企业网络市场上与其他厂商的合作。随后，丽江、深圳、杭州、北京、洛杉矶、旧金山、巴黎和波士顿，双方高层的沟通变得频繁起来。有人认为，双方的合作正是2003年初全球最大的网络设备厂商思科起诉华为的潜在原因之一。

　　3Com带来了什么？

　　一年前合资公司刚刚成立时，针对合作项目的越洋电话会议是每天必须进行的，但这样的经历并没有给参与者带来愉快的回忆。语言上有障碍，两个体系之间有差异，双方还试图把对方装到自己的框架里让对方适应自己。不过，问题终究要解决，相互妥协是必须的。例如，他们在开发时定义了合作模型，也将双方各自不同的开发流程相互映射，以保证各自的工作能咬合在一起。

　　事实上，3Com的研发人员一个也没有进入位于北京市上地的华为3Com北京研究所，但据华为3Com表示，来自3Com的专利技术和IP许可对合资公司的产品研发有非常重要的意义。诸如3Com的堆叠技术已经在合资公司新开发的产品中得到了扩展，华为的VRP(通用路由平台)技术和3Com的相关IP专利技术则融合成为了ComVare VRP。据华为3Com副总裁兼首席技术官曹向英介绍，“堆叠技术、备份技术、扩能技术都将在华为3Com即将提供的智能弹性网络中得到有机的融合，‘智能’来自于华为，而‘弹性’则来自于3Com。”

　　外界最先能看到的是产品的融合，例如刚刚推出的3Com OEM合资公司产品而得来的8800交换机，以及华为3Com正与位于硅谷的3Com技术中心合作开发的数据中心产品。除此之外，3Com已经开始了向合资公司定制产品的新模式，这让二者的关系显得更加密切。

　　不过据华为3Com的内部人士透露，这样的合作项目在整个北京研究所并不占多数，因为很多产品线都是从华为直接搬过来的，他们更多的是在继续以往的工作。但3Com对于合资公司的重要意义显然并不局限于此。如果说25亿元的销售额是华为数据通信业务多年积累的延续，3Com对合资公司今年50亿元销售额的贡献还相当有限的话，未来3Com将在合资公司从50亿元到100亿元的增长中占据举足轻重的地位，为合资公司在国际市场上带来利润。而华为3Com也不满足于“乘船”，它已经开始学习“开船”甚至“造船”。

　　曹向英说，“我们做的一些产品在国内并不销售，因为国内和国际客户的需求有差异。欧美的发达市场，拉美、俄罗斯、印度等发展中国家，还有中国，对网络产品的需求相去甚远。”在欧美，成熟的业务网络存量基数比较大，那里有在中国很少见的帧中继网、ATM网等网络。事实上，中国非常善于直接采用新的先进技术而抛弃过去的网络，由于存量尚小浪费不大，但在欧洲则必须提供多网络兼容的解决方案。此时，3Com则通过合作开发、定制等手段把这些差异化的需求从国际市场最前线传回华为3Com。此外，海外用户对产品本身的质量和服务的关注程度更高，现在华为3Com的产品都要通过3Com在美国的产品验收中心验收之后才投放到国际市场。

　　“分工”，“拉锯”

　　在华为3Com的合资协议中，除了定下双方各自向合资公司注入诸如资金、产品线、人员、渠道以及IP许可等，也给新公司及其两家母体做了一个“分工”：合资公司在中国和日本市场销售两家公司及合资公司的产品；在中国和日本以外的市场，华为将继续面向全球运营商市场，销售华为自身的产品和合资公司的产品，而企业网络市场则由3Com公司以3Com的品牌去销售合资公司的产品及3Com现有产品。(今年7月1日，中国香港市场已经转给华为3Com。)

　　显而易见的是，所谓的“分工”并不能诠释这家几乎就是为了国际化而生的公司。华为3Com国际市场总裁陈青说，“我们在海外市场的基本策略就是通过合作伙伴来做。”除了华为、3Com以及合资公司所“辖”的日本市场上的NEC和三菱公司，华为3Com已经开始冲破“分工”，扩展新的合作伙伴。

　　西门子应该是今年华为拓展的最大的一个合作伙伴，两家公司在10月4日宣布了“华为为西门子的企业网通信解决方案提供网络产品”的计划。西门子因此与华为3Com成为了“亲戚”，因为由华为提供给西门子的企业级数据通信产品大部分是由华为从华为3Com OEM过来的。这绝对是一个个大单的伏笔，2003年西门子仅面向企业的网络通信产品的营业额就达到了37亿欧元，超过了华为总的营业额，它是思科在欧洲的第一大产品代理商。这个合作已经直接被华为3Com延伸到了国内，根据今年11月23日西门子数字程控通信系统有限公司(SBCS)和华为3Com签署的战略合作协议，华为3Com将在中国大陆市场向西门子提供其整体通信解决方案中所需要的全系列数据通信产品。

　　事实上，3Com早就对华为与西门子的关系表示不悦，毕竟其在欧洲的实力不如西门子。据华为3Com的内部人士透露，对3Com的“思想工作”他们早就做过了，“卖了产品也是合资公司的收入，在这每一美元里面3Com就有4毛9分钱，有什么不开心的呢？”这句话同样是在说明，类似西门子的合作伙伴绝对不是最后一个。

　　对于早就谙熟国际市场的3Com来说，这种开放、灵活的合作方式也同样司空见惯。然而，它的思路是通过从合资公司OEM产品来完善产品线，同时利用来自华为的高水平、低成本的技术研发在国际市场上东山再起。事实上它也可以选择华为3Com以外的合作伙伴，不过这要取决于3Com对自身产品的定位：由于研发团队已经“撤退”，未来是生存在华为3Com这样一个平台上，还是随时能够提起另外一家厂商来替代掉华为3Com？

　　至于3Com最终的打算依然是一个悬念，但它一直都在确保自己的强势和灵活性，来自3Com的研发人员往往希望能够维持3Com原有产品的开发流程和细节，而就在最近，这家公司还在印度建立了自己的VoIP研发中心。由于华为3Com合资公司成立时的协议中规定，在合资企业成立两年后3Com有权以不超过2800万美元的价格将自己持有的股份增加到51%，华为3Com最终会由谁来控股现在还很难得出结论。

　　告别“急行军”？

　　成立才一年的华为3Com的成长速度令人吃惊，不过它已经意识到现在应该是摆脱“急行军”状态的时候了

　　本刊记者 彭祯艺

　　当人们称赞华为3Com这家新公司仅用一年就实现了业绩飙升时，另一些人则认为2003年底25亿元的销售收入更多的是华为数据通信业务整体移植后的自然发展。也正是在这个关口上，华为3Com给自己定下了2005年100亿元、2006年200亿元人民币的销售目标。华为3Com显然已经没有办法停下脚步，只能把自己放到“急行军”的轨道上。

　　今年是华为3Com的第一年，也刚好是华为数据通信的十周年。吴敬传说，“前十年的经历教会了我们如何走路，我想往后就是要跑，我们要考虑的是怎么样跑好。”

　　对于任何一个企业来说，没有走好就想跑势必会跌跟头，但华为3Com的基础是华为数据通信10年的积累，况且两年前华为数据通信部门已经着手开始把对运营商的精耕细作转变成面向行业市场的经验，也算是开始了真正的战略性投入。很自然的，华为数据通信在亏损8年之后，盈利的期望已经全部放到了华为3Com的肩上，因此华为3Com在一开始就需要跑起来。

　　显然，在华为3Com刚刚成立的磨合期间，要“快跑”确实不容易，“急行军”成为华为3Com这一年的真实写照。

　　过去的华为数据通信业务部门很早就采取了一种相对独立于华为总部的运作模式，但对比如今完全独立的合资公司，其状态发生了本质的改变。北京研究所作为研发部门“端”到了合资公司尚属容易，市场部门则须在以前数据通信产品线的基础上加上来自3Com的人员重新组建，还有供应链的迁移，涉及面更广的行政部门的组建，还有来自3Com的财务总监和法律部人员。尽管在合资公司成立之时各部分人员已经分工，但这个新兴的公司一年以来都在不断的调整内部结构，而公司业务也不得不与这些调整同步进行。

　　华为3Com从一开始似乎就对市场相当热情。如今年一季度的全国12个重点区域巡展，第二季度囊括该公司大部分的中低端产品线的超大规模促销。从5月开始，华为3Com又带着其自有中低端品牌Aolynk加入全国多个城市的卖场销售，迅速扎入到竞争异常激烈的中小企业/SOHO市场中。除了销售在“跑”，华为3Com“跑”出来的另一项成绩就是国内渠道的整合。两家母公司用半年时间完成了国内代理商的合并，尽管两个代理商体系的规模都非常庞大，从总代到二级代理双方各有400多家。

　　“急行军”的状态让华为3Com没有来得及细致入微的“独善其身”。它现在迫切想要做的事情，正是要形成自己独立的和成体系的文化和价值观。于是，它的做事方式开始慢慢改变。例如，在继承下来的“客户需求导向”的流程和体制中，这家公司也开始考虑完善它的品牌形象，真正给客户“解决方案提供商”的感觉。

　　不过，华为3Com要真正让自己“稳健”的前进还需要继续努力。目前看来，华为3Com今年着手的品牌策略与该领域的网络设备巨头思科公司比起来，还完全不在一个数量级上，尽管它的国内市场份额紧随思科身后。业内人士认为，华为3Com“两年内改变国内市场格局”的目标是可能的，但与思科的竞争将会长期继续下去。这对华为3Com来说未必是坏事情，毕竟由两家或三家厂商领头的市场格局更加稳定。

　　事实上，国内的数据通信市场一向竞争惨烈，一位刚刚从港湾网络公司离开的员工表示，今年港湾的大幅度收缩正是因为“竞争出乎意料的激烈”。与此同时，一些电信设备巨头逐步把目光转向企业网络市场，上海贝尔阿尔卡特和北电都希望在中国数据通信市场占据份额；在低端市场占有较大份额的惠普加入了竞争，戴尔也从低端交换机入手抢滩市场。尽管看起来纷繁复杂，不过人们似乎并不担心华为3Com的市场能力。

　　正如华为3Com成立的国际化使命一样，真正体现合资价值的时间段应该是在接下来的两三年间。但在全球市场上，控制着全球70%左右的路由器和交换机市场份额的思科显得更加强大，美国《商业周刊》近日撰文表示，“在未来几年内思科公司仍将继续称霸网络交换机和路由器市场。”同时，全球的任何一个国家对于华为3Com来说都是全新的市场，它也无一例外会遭到各地区本地网络厂商的排挤。

　　事实上，在华为以及3Com两个强大母体的推动下，华为3Com依然会遇到一些阻力。在这样的情况下，或许真正花时间完善自我、并以稳健的脚步跨入全球市场的华为3Com，才能获得更大的胜算。

　　合资公司20年

　　从华为、TCL等中国企业在中外产业合资过程中的主动地位来看，在与国际企业合资的问题上，中国公司已经走出了最初的不适应阶段，但还远没有做到真正的游刃有余

　　本刊记者 明叔亮

　　2004年9月3日，TCL集团董事长李东生走进法国总统府爱丽舍宫，接受法国总统希拉克颁发的“法国国家荣誉勋章”。这样的场景在日本以及中国香港的企业家身上也曾经出现过。对于中国企业家与中国公司来说，在走出这一步之前则经历了与跨国公司20年的竞合历程。

　　利益主宰的合作

　　经常有人将中外公司之间的合作比喻为一场婚姻，但是，所有经历了这样的合作的人都会说，这样的一个比喻相当的不合适，不论外界将这一合作说得如何美妙，说到底还是一种从商业利益出发的生意。

　　面对中国电信市场，特别是移 动电信市场的飞速增长，在国际市场上增长缓慢的跨国运营商焦急万分，德国电信、日本NTT、沃达丰、电讯盈科等跨国运营商早在几年前就已在中国设立了办事处，但是始终没有得中国市场之门而入。

　　2004年4月8日，中国联通与韩国SK电讯的合资公司联通时科正式挂牌成立。在基础电信等仍旧具有一定垄断性的领域，除了继续在市场的边缘持续等待之外，像SK电讯这样为自己找一个中国本地的合作伙伴仍旧是国际运营商最最现实的路径。

　　在此之前，虽然中国四大主体运营商投身海外资本市场也在一定程度上让沃达丰这样的国际运营商有了投资中国电信公司的机会，但是资本层面的动作毕竟不能满足那些运营商的胃口。如果单纯等待中国基础电信领域市场的开放，其时间成本肯定会非常的高。

　　不仅仅是基础电信运营领域，在中国3G盛宴即将开始时，跨国公司也渐渐摸清楚了中国有关决策层对中国3G标准TD-SCDMA的坚决支持的态度。而为了在中国3G启动之后能够取得不错的利益，跨国公司也一改之前的倨傲态度。各路合资公司也应运而生。

　　在中外合资公司中，上海贝尔阿尔卡特一直都是很多人心目中的经典范例。在上海贝尔阿尔卡特的股权结构中，法国阿尔卡特占有50%加1股的股份，而中方上海贝尔则占有其余的股份。

　　这样一个交换的结果是，上海贝尔阿尔卡特每个月的财务数据都会被综合到阿尔卡特集团上市公司的数据中。但同时，阿尔卡特也会对上海贝尔阿尔卡特开放其全球技术库。

　　2004年，上海广电集团与日本NEC共同投资10亿美元成立了上广电NEC液晶显示器公司。上广电占有合资公司75%的股份，NEC占有25%的股份。利用上广电产业链上下游的资源与NEC在液晶方面的技术，共同开掘液晶市场。

　　这样的故事过去在汽车、保险、银行、金融等领域也已经屡见不鲜。而这样的故事却有一个相同的主题：在日见成长的中国市场上，寻求各自的现实利益。中方企业出于获得技术、获得管理经验，进一步获得深层利益的目的，而外方企业则出于获得中国市场、获得中国成本等利益的考虑，双方在一个都可以接受的新平台上展开合作。

　　虽然共赢的目标无一例外地出现在每次合资公司的成立仪式上，但很明显，是生意就注定会有人赚、有人赔，有时候赚与赔的界限非常明显，但有时候这样的界限则纯粹取决于双方的心理。

　　2004年，关于中国汽车公司在与跨国公司的合作中表现出的一些不适应，有关研究机构认为，中国有关方面应该深刻反思过去“市场换技术”的信条。他们认为正是这样的信条导致了中国市场上大量汽车合资公司的诞生，而在这些合资公司中，中方并没有如设想的那样获得跨国公司的技术转让，或者是转让成本太高。

　　2004年2月12日，京东方宣布成功收购韩国现代的TFT-LCD业务，耗资3.8亿美元。至于为什么花费如此高的现金成本而不是同韩国方面合资，京东方高级副总裁陈炎顺说：“收购还是合作，我们经过了两个月的考虑，最终还是决定要收购。因为我们觉得如果是合作很难获得对方的核心技术，而收购不但能得到核心技术还能把对方的核心团队接收过来。”UT斯达康吴鹰也认为，直接的收购在帮助母公司开拓国际市场、获得目标公司的核心技术方面有很多的便利之处。

　　即使如此，多数人依然认为，随着中国企业力量的不断崛起，中外合资企业将会在更大范围内产生出来，只不过双方的力量对比已经在不经意间有了明显的变化。

　　中国公司升值

　　2003年，一家颇具影响力的公司到访夏新，同夏新电子总裁李晓忠提出了“深入合作”的想法，却被李晓忠婉言谢绝。之后，该跨国公司迅速与李晓忠的同行达成了合作关系。中国公司在中外合作中的主动地位可见一斑。

　　经过20多年的发展，中国企业明显地随着中国市场的不断发展而一同升值了，而在与国外公司的合作方面也已明显变得务实而主动。汤姆逊、阿尔卡特、3COM这样的跨国公司主动地找上门来谈合作，就是一个证明。

　　在认识到了TD-SCDMA真正的价值之后，之前曾经对中国3G标准多有嘲讽的跨国公司也开始了同这一标准的运做实体大唐移 动合作。诺基亚、西门子、北电、阿尔卡特等跨国公司纷纷同大唐移 动以及TD-SCDMA产业联盟的其他中方企业展开多个层次合作，围绕TD-SCDMA涌现出了多家中外合资企业。

　　事实上跨国公司在与中国企业的合资、合作过程中经历了三个阶段：第一个阶段是把与中国企业合资作为进入中国市场的一种跳板和手段；第二阶段是逐渐整合中国公司，盘活已经没落的中国品牌，并侵蚀中国品牌；第三阶段是与目前中国市场上的大品牌进行合作，整合其全球的生产能力，寻求资源配置的优化。而在国内企业最新一轮的合资中，基本上占据控股地位。

　　在同跨国公司合作共同经营中国市场的同时，成长起来的中国企业也将目光瞄准了海外市场，于是最近的一系列合资事件普遍都与中国公司的海外市场之旅联系在了一起。华为3COM的成立，在华为方面主要是为了开拓海外数据通信市场的销售，而华为的技术和销售能力成为了其谈判的砝码。

　　在最早经营海外市场的消费电子领域，过去的一年中，TCL集团先后同汤姆逊、阿尔卡特分别成立了全球最大的彩电生产企业TCL汤姆逊电子以及世界第七大手机制造企业TCL阿尔卡特移 动电话有限公司。2004年11月4日，TCL集团又与日本东芝签署了有关在电冰箱、洗衣机领域进行资产整合的谅解备忘录。通过合资公司的方式，TCL逐渐在彩电、手机、家电等领域介入全球市场的角逐。

　　“我们的车都已经破例开进了总统府里等候，礼宾官给我们打开车门，分别送我们上车后，总统一直目送我们的车子远去。”李东生回忆起希拉克为自己授勋时的场景相当的激动，“这个荣誉不仅是给予我和TCL的，也是授予中国企业的。因为越来越多的中国企业像TCL一样，走出中国，在世界经济舞台上展现着他们非凡的魅力，并越来越多地赢得世界的尊重。”

　　在华为、TCL这样的企业身上，已经完全看不到中国企业最初同跨国公司合作时的种种不适应，相反，李东生本人惯熟的资本手段让他在最近表现得相当不错，至少目前是如此。

　　外在的尊重之外，中国企业在合资公司中的地位随着中国市场与中国产业地位的变化而一起升值。通过在中国市场上积累起来的实力，中国公司逐渐需要通过在合资公司的主导地位实现自己更大的商业价值，通过对相对削弱的跨国制造企业的整合利用，提升自己的实力。