华为国际化调查报告：最初的冲动只是想过冬

　　《IT时代周刊》记者/李 超 崔海燕(深圳报道)

　　当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现国际化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难 而具有传奇色彩的国际化历程真实地还原给读者。

　　华为“米姆”：活下去和走出去的倔强

　　2004年，华为再次展现出活下去的倔强：在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应，4年纳税过人民币100亿元，走上了拿回真金白银的国际化，海外业务每年以接近100%的速度增长，2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”著名咨询机构Heavy Reading对华为如是评价。

　　华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。至于他们如何打赢一场场战役，那段往事将载入中国现代公司史。

　　存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德.道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——米姆(Meme)，它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发明,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为米姆。

　　华为米姆体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的，他离开了商人的惟利是图。对于任正非来说，做公司不是哗众取宠，不是光鲜的排名榜，不是做什么社会精神领袖，更不是跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻惊醒着事物昙花一现的本质。

　　任正非的意志体现五光十色，但是其核心就是6个字：活下去、走出去。

　　是的，活下去。任氏兄妹7个，加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是2~3人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”

　　为了活下去，任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。

　　任正非习惯反向思维，习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍，被华为发扬到无与伦比的极致。

　　为了活下去，任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年，任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，华为员工对国际客户很陌生，而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活走过来的人，却一改勤俭节约的习惯，一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时花费巨大的代价，推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场，8年来投入人民币100亿元！这是何等的大手笔！

　　在人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此，华为能十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙，包含自主知识产权的产品走到哪里，100%的服务就跟到哪里，而且常常是超值服务打头阵。这种真正国际化的思维，是华为打开国际市场的关键环节。

　　任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人：华为人的懒惰与狭隘。因此，他力排众议坚持在《华为基本法》第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为米姆在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。文/王育琨(《IT时代周刊》特约评论员)

　　最初的“冲动”

　　任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。

　　2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。

　　一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。

　　3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。

　　6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。

　　7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。

　　8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。

　　据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。

　　目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。

　　不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。

　　同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。

　　自《IT时代周刊》“华为国际化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。

　　华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。

　　我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为已经初具跨国公司的雏形。

　　任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。

　　就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。

　　中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。

　　这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。

　　当时公司的主要业务是从香港进口用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”

　　1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。

　　任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。

　　而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。

　　1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。

　　通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

　　在这样的激烈竞争下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

　　基于这种危机意识，任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。

　　1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。

　　负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。

　　在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。

　　这个差距直接表现在数据上，就是1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。

　　铸造华为“米姆”

　　8年来的海外市场一小步一小步的累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。

　　无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的国际化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。

　　华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。

　　1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。

　　俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。

　　初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。

　　1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。

　　现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。

　　但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

　　2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

　　发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。

　　政府角色的玄机

　　在《华为文集》里,华为人对企业国际化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知,政府角色的淡出，是华为国际化的一种必然。

　　中国人办签证到哪里都或多或少受到限制，美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。

　　在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了中国二字对华为的含义。

　　现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。

　　“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前，任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的国际化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。

　　在国际化的初期，华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功……”

　　1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市，参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

　　同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。

　　作为民营企业迅速崛起的华为，很快受到了国家高层领导的关注和支持。

　　1996年6月1日，朱钅容基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲，亲点任正非随行。

　　而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日，在华为总部深圳，中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。

　　但是，如果我们将华为的国际化理解为“依赖政府支持而崛起”，那就是对华为国际化的一种极大误解。

　　在采访的过程中，华为人一再强调：“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目；以及之前被电信政策叫停的CDMA450，都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。

　　在《华为文集》里，华为人对企业国际化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

　　华为国际化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现，正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看，即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷，实则商业竞争”的纠纷，华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是在商言商，选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3Com携手，通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为，正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以，国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助，反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。

　　可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程中，但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢？

　　《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案：“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下，具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”

　　从“红高粱”到“高科技”

　　2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌国际化如何运作？从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。

　　1999年，华为离国际化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的国际化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

　　没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景，“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”

　　踏平文化的鸿沟

　　虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

　　那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。

　　刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”

　　由于中国的媒体不发达，对外影响力不大，中国在他们心目中的形象不是清朝的样子，就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部,许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。

　　从华为中东市场部回来的员工说：“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的，证明是自己的包裹才可以带走，但是到了国外就不同了。”他们第一次出国，下了飞机取了自己的行李包之后就站到了门口等待检查，安检对此感到莫名其妙，说不需要检查。

　　“这事虽然不大，但是发人深思，他们认为人们只会拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契，我们还欠缺很多。”

　　巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。

　　“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。

　　在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解品牌国际化的含义。”

　　华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

　　造势国际大舞台

　　华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。

　　“1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。

　　去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。

　　华为第一个派到阿联酋去的是王家定，他刚到那里的时候，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级的先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。

　　对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。

　　但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。

　　在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

　　华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。

　　我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，通过这些展览，他首先会在视觉上有一种震撼效应，然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片，我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片，但我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发的。

　　新东方丝绸之路

　　按照华为人的思路，想让客户了解华为，必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观，“我们想让他们亲身体验，华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象，然后再飞到上海看中国最大的城市，再从上海到深圳看华为公司。办法虽然不简便，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。

　　2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验，为客户提供解决方案”，效果更进了一步。傅军透露，2004年下半年，华为打算与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，规划打造一个国际主流电信制造商品牌。

　　细节的华为

　　一切的宣传只是手段，国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说：“英国BT对华为的认证做了2年，我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。

　　华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。

　　那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子它们回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。

　　战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。

　　华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面，以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。

　　直面国际化的困境

　　一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地，自2001年起，华为的国际化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现国际化。

　　图谋欧罗巴

　　2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现。

　　在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。

　　在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

　　但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。

　　2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

　　合资对于3Com来说，也是势在必行的，“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入的了解。”业内人士分析认为，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

　　2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。

　　即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上，华为也在寻求除3Com以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时，华为3Com公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。

　　诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业，总投资金额为1亿美元，华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

　　有咨询公司专家认为：“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”

　　而在树立国际化品牌的途径方面，麦肯锡公司的研究是两种方法：一种方法是循序渐进型的，即通过独立经销商在海外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的，中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权，然后再把生产线搬到中国来以降低成本。

　　任正非的看法是，华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出，华为也在借船出海。

　　截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。

　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。

　　华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品，所以它的产品思路不易受人掣肘，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。

　　除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

　　以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业都把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

　　借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的国际化战略能否顺利如愿以偿呢？

　　2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。

　　虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言，“在公司国际化进程中，这种可能性随时都会遇到。”

　　管理与国际接轨

　　一位从华为出走的人对华为的评价是：华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。

　　事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。

　　此时，由中国人民大学协助起草的《华为公司基本法》已经进入初稿阶段。

　　1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

　　1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

　　1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的《华为公司基本法》定稿出世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。

　　就在《华为公司基本法》临近诞生之时，任正非开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。

　　2000年，由 IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

　　IPD(集成产品开发)是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。

　　任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

　　华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。

　　产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的赢利能力。

　　ISC(集成供应链)管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

　　据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

　　华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。

　　自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报导：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他厂牌的兼容度高，可以直接替换。”

　　进行中的华为国际化

　　华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为国际化步伐愈加逼近目标。

　　华为的一位内部人士这样评价华为：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……

　　据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。

　　虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。

　　华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

　　中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。

　　但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着国际化的推进，这种优势在逐渐消失。

　　华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的土狼精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。

　　但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。

　　于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。

　　2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。

　　曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。

　　对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。

　　华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。

　　但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升。

　　据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非：出资额3500万元，出资比例0.97%；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额358102.9807万元，出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、3G手机等。

　　华为某不愿透露姓名的高层向《IT时代周刊》透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。

　　也难怪，与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是，在还可以的市场大环境下，它们在全球的近段业绩不升反降。

　　一位行业人士认为，跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失，而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。

　　透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的国际化野心越来越清晰，越来越逼近现实。

　　华为高级副总裁徐直军与《IT时代周刊》对话

　　《IT时代周刊》：华为拓展国际市场的主要策略点是哪些?

　　徐直军：我们在1996年开始拓展国际市场的时候，主要是选择参加一些国际上的电信专业展览会，树立公司的产品品牌；同时，在一些目标市场尝试建立当地的代表处，直接用于产品销售。公司初期的战略沿用了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，从发展中国家市场再走向发达国家市场。华为正式拓展海外市场是从98年开始。目前，产品销售除直销外，还逐步引入了代理和分销方式，以适应不同市场、不同产品的销售需求。

　　在拓展海外市场的过程中,我们所遇到的最主要的问题是缺乏品牌支撑的问题。

　　我们当时主要想通过开设实验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等活动，增加客户对华为公司的全面了解(包括产品、技术、服务等等)。

　　《IT时代周刊》：华为如何看待与国际伙伴之间的合作关系？

　　徐直军：这是竞争之上的一种合作，是国际企业发展的一种趋势，在竞争共享，在共享中竞争。我们势必通过这中竞争合作的方式，争取实现华为早日和全面的国际化。目前已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。其中的许多厂家是第一次与中国、甚至亚太区的公司进行类似的合作。华为已经与3Com合资成立华为3Com公司，与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。目前我们没有在国外的委托加工厂。

　　《IT时代周刊》：随着海外拓展的持续进展，华为的策略主线是否要发生相应的转变与调整呢？

　　徐直军：公司初期的战略沿用了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，从发展中国家市场再走向发达国家市场。相对发达国家市场来说，发展中国家的电信市场壁垒较小，电信需求旺盛，更关注产品的性价比，因此，对早期拓展国际市场的华为来说，机会点更多。而目前随着IT泡沫的破灭，包括发达国家在内都更关注投资回报，服务供应商开始寻求更具性价比的产品，为华为提供了实现市场突破和规模销售的机会；发展中国家仍集中力量于建设基本的语音电话基础设施，华为通过对传统电信设备的持续研发投入，已经取得这一领域的领先地位，并将利用这一优势，为广大的发展中国家服务。

　　《IT时代周刊》：中国企业在海外市场的主要竞争优势有哪些，比如华为？

　　徐直军：我们在理解和快速响应客户的需求、服务、成本等方面有优势。基于这样的优势，华为在亚太、独联体、欧洲、中东北非、南非、拉美等地均实现规模性地突破。

　　《IT时代周刊》：一个国际化途中的公司，如何处理国际竞争对手会比较好？

　　徐直军：在国内国际市场上，华为都是利用自己的优势包括理解和快速响应客户的需求、优质产品、良好的服务和性价比与竞争对手展开竞争。

　　在华为还没开始拓展海外市场的时候，已经在国内市场遭遇了与国际大厂商的最激烈的竞争。现在在国内国际市场上与竞争对手同台竞争，涉及方方面面，包括产品的性能(如稳定性)、技术的先进性、价格的竞争力、售后服务以及产品和公司的可持续性发展等问题。我们的最大特点是了解客户在建设中对解决方案的需要，以客户需求为导向，并能够快速地为我们的客户推出领先一步的、有竞争力的产品和解决方案，同时提供好的服务。

　　《IT时代周刊》：您怎么看待在美国市场上和竞争对手的关系?您认为在欧美国家拓展市场的难度在哪里?怎么样可以克服?

　　徐直军：欧美市场的市场壁垒较高，对中国高科技品牌的认可度较低。同时，它的电信网络的建设已经比较成熟，相比发展中国家而言，机会要少一些。我们在欧美市场上首要是建立品牌，通过开设实验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、举办产品的欧洲巡展、甚至邀请客户参观公司等活动，增加客户对华为公司的全面了解(包括产品、技术、服务等等)。目前我们的产品已大规模进入德国、英国、西班牙、法国、葡萄牙等欧美国家。