第1页:袁欣：上海贝尔阿尔卡特“黄金一股”的内幕 第2页:袁欣：上海贝尔阿尔卡特“黄金一股”的内幕(2)

　　欧方开放技术的算盘

　　《人民日报》记者：拥有核心技术是企业发展驱动力，欧方怎么能够肯把他们具有核心竞争力的技术转让给中国，这个对他们也会产生一些威胁。

　　袁欣：因为这么一个50%加一股的模式，实际上阿尔卡特方已经把我们这个企业等同于他们下面的一个控股子公司，根据法国法律或者相关政策也好，应该说不存在技术转让概念。全球跨国公司它在不同国家进行技术的共享，这是一个惯例。

　　所以从这个意义上来讲，它对中国合作方或者对中国股份制企业开放它的产品技术，应该说也是合乎国际一种操作的习惯，也合乎法律的范畴。

　　同时，我觉得阿尔卡特方面通过这种运作也得到很多好处，比方说它已经把这个公司把它看作，我刚才讲了，它全球的在亚太区唯一的一个研发中心，在亚太区唯一的工业中心、基地。实际上它通过这个企业的不断的加强，可以来支撑它整个亚太区全球的战略。再加上中国整个市场，或者ISB本身自己的，上海阿尔卡特它自身的业绩，在整个亚太区里面，也起到举足轻重的地位。

　　所以从这个意义上来讲，对它整个全球的战略的实现， 应该说也是不断来推进，是非常好的意义。所以从这个意义上来讲，它也觉得这两者之间应该是双赢的模式。所以我想实际上到目前为止，有相当的国外公司也开始在模仿，我可能不举名字，也有这些公司，欧洲的公司，美国公司，已经在模仿这种模式，它在中国整个投资企业在进行重组。

　　主持人：也是希望能够在中国获得中国人力资源？

　　袁欣：通过这样一种运作平台以后，使我们中国人力资源，比方说研发的优势，我们制造整个成本的优势，中方企业管理高效率的优势，包括我们人才的优势等等，都能够得到发挥，这样我们就真正的融入世界，成为跨国公司一个组成部分。

　　《人民日报》记者：上海贝尔阿尔卡特公司模式还是比较特别，现在看起来是进行两位一体的方式，本土化和国际化特征还是比较明显。在两位一体的竞争当中，在技术上能获得什么优势？原先上海贝尔转让模式跟现在技术全开放模式差在哪？

　　袁欣：首先我们产品业务范畴比以前更加开放，原来我们局限于固定网，系统12，这个系统12在我们国家也家喻户晓，因为我们这个产品在电信业界占了整个目前现在网络容量1/3，占有率上应该说也是名列前茅。所以从这个意义上来讲，我们原来的基于的技术产品是固定网，或者是同步转换器，通过转股改制以后，我们整个业务范畴，或者我们产品线能够给用户提供的解决方案比以前有更大的开拓。

　　现在我们公司它的业务范畴，现在分成三个我们叫业务集团，比方说我们叫固定网通讯解决方案集团，实际上它下面有几大事业部。比方说我们确实有我们有宽带接入的部门，有IP的部门，专署的部门，包括还有职能网，中端这些部分。

　　另外我们还有移动网络集团，包括CDMA，包括宽带的接入，另外我们也在着力的准备和开拓第三代移动通讯，3G这个产品技术，包括移动网络增值服务。

　　第三个集团我们叫做专用网络通讯集团，主要是提供专用网络，包括企业客户的局域网络解决方案，包括系统集成，包括专网上所需要的产品和技术。

　　所以我刚才所罗列这些产品应该说跟原来上海贝尔我们所定位的产品目标有很大的开拓。这是我要讲的一方面，产品业务和技术线要比以前扩大了，基本上面对电讯客户的各种无线、有线、窄带、宽带解决方案，现在我们上海贝尔阿尔卡特都具备这个能力，这是跟以往很大的不同。

　　另外一个不同点，在研发方面，每年现在保持还是超过8%以上，将近一亿美元的投资的范围。所以从这个意义上来讲，将近有1800人到2000人的研发工程师，我们也参与阿尔卡特全球，也包括中国系列产品全面的研发，我们已经用几十项中国当地注册的专利，包括我们自己研发的产品，不仅仅满足于中国市场需要，很多产品都已经开始作为阿尔卡特全球系列进行推广。

　　这样比以前研发空间，研发深度和广度有更大舞台来表演，来体现我们中国工程师的优势，因为这方面我们的体会是中国工程师，我觉得通过一定的年限的经验和能力的打造，他们的综合价值会提升。哪怕就是从简单的成本来讲，现在差不多是三到四个中国工程师顶一个欧洲或者美国工程师的费用，从这方面也能体现出来我们在研发方面的成本优势。

　　当然，另外还有产业化的优势，产业化的优势，比如我们提到现在我们这个企业，比如宽带产品，我在浦东的工业基地的宽带产品的产出，2/3是供国际市场，我在浦东企业基地的产出，今年移动通讯的移动基站的产出有一半是供国际市场，这样一来使我们企业整个面对市场，企业今后发展的机遇和发展的面对市场面更加宽广，这也是为什么有所不同的原因。

　　主持人：您刚才讲完三四个中国的工程师顶国外的一个工程师的工资，我估计您回去工程师找您涨工资了！

　　袁欣：各国的工资差距是很正常的。每个国家经济发展阶段它有不同的，就像我们中国为什么会吸引大批的国外投资？这跟我们中国整个人均GDP水平发展也是有关系，我们给我们工程师最好的报酬，这是肯定的。但是我们强调在中国整个IT产业市场这个水平下最好的报酬，但是中国IT产业整体成本水平，市场竞争能力水平，目前跟国际相比，我们还是有距离，这种距离实际上就是我们的差异优势。

　　所以我想可能在不同的阶段，我们还会有不同的发展，甚至我们考虑，在中国不同地区，比如东南部成本比较高的情况下我们还会向中西部转移，把一些相对来说有成本优势的研发活动也好，制造活动也好也会进行转移，这个也是全球资源优化的一个非常重要的组成部分，为什么国际跨国公司看好中国市场？看好亚太市场？或者是亚洲市场？也就是这个原因，因为它是要发挥区域的成本优势，如果这方面一点都没有差异，我想全球经济一体化的大的方向可能就没有了。

　　主持人：我相信大家还是会理解的。

　　珍惜多年打造的“上海贝尔”品牌

　　网友：很多企业被外方控股以后，会慢慢消失，这样的现象算正常吗？

　　袁欣：我觉得一个企业的品牌，特别中国形象的品牌对这个企业还是重要的。所以为什么我们没有最终放弃上海贝尔这样一个品牌，上海贝尔通过二十年我们本身运作以后，在中国，特别是电讯行业，如果你去问我们客户的话是家喻户晓，大家都非常明白。所以我们在外方的谈判过程当中，我们始终坚持不是叫中国阿尔卡特这么一个名字，还是强调叫上海贝尔阿尔卡特。但是我们之间也做了一些妥协，什么妥协？就是说在中国我们用的是中国中文字的习惯，叫上海贝尔阿尔卡特，在英文名字上用的是阿尔卡特上海贝尔。

　　所以这样也是两种资源优势互补，在中国我们希望把上海贝尔品牌能够做得更好，在全球阿尔卡特已经投入大量资源，创了它的品牌，我们也可以借助它的品牌能够来开拓海外市场，这方面我们是一种互补。

　　所以我觉得一个很好的国内品牌树起来是非常不容易的，特别是在IT行业，不应该轻易放弃。

　　国际化的标准

　　网友：贵企业有没有国际化发展的定位？

　　记者：和大唐、华为等相比，贵公司国际化有哪些优势，作为电信企业国际化的标准是什么？上海贝尔阿尔卡特用什么样的方式推进国际化？

　　袁欣：我想应该这样讲，我们跟国内一些其它的企业，纯国有的企业，像大唐是纯国有的企业，华为中兴民营的企业，我们走的路还是不同的发展道路，但是我们说条条道路通罗马，在不同走的路的方面，因为我们走的是，我刚才讲了八十年代初改革开放通过中国的国有资本跟国际的资本进行合资，走的一条中外合资的这么一条道路。到了九十年代末，甚至新世纪开始，我们路怎么走？我们也进行了很多的探索。

　　当然还有一种办法，就是你基本上不走国际化，放弃跟外商的合作，你走的是完全国内的这条道路，这条路应该说也可以往前走，但是可能前面也是困难重重，另外实际上你完全运作，我们也碰到国企所碰到所有的问题。我们本身已经有一个中外合资的优势，最终我们选择是更加国际化的道路，再加上中国入世这么一个大背景，全球经济一体化这么大背景，国际化这个大背景，我想我们走这条路希望能够把它走通，希望能够在中国的整个的本土，一个中国公司，既是中国的，也是世界这么一个发展的定位。

　　所以从这个意义上来讲，我觉得国际化的概念，不仅仅是我们有一些产品的输出，或者是我们叫走出去战略，出去走走，输出一些产品，或者输出一些销售额，我觉得国际化的概念可能更大意义在于，你在整个运作的体制、机制，你的投资的运作范畴，你的整个销售额的来源，包括你整个的技术的融合，管理的融合，包括整个员工队伍的融合，方方面面是不是能够真正做到？原来我们中国企业出口一些产品，大家认为这个企业已经是很好的国际化的实践了。

　　实际上看一个国际化的公司，最终就要看它整体的销售额当中有多少来自于海外，它整个资本运作当中有多少是来自于海外公司的回报。另外它整个管理的体制和机制是不是和国际化整个运作能够结合？按照国际化的运作管理一些系统来进行运作。包括你整个管理层跟技术骨干，能不能真正融合成确确实实是中外合一这么一个企业？

　　这方面我觉得上海贝尔我们是按照这个方向去努力，我们也觉得我们并不一定完全已经到位。比方我举一个例子，外国的跨国公司，比如阿尔卡特这个公司，它并不强调它是法国公司，所以它所有的事情都强调都是法国为主，所有的都是法国籍的研发人员、专家，或者是法国籍的，它是一个讲七国八制，它在全球有几十个研发中心，有一百多个营销服务平台，它应该是一个全球融入的体系，它是来自于不同的国家。

　　我觉得很巧是前年，我们现在既要过中国的年，还要过外国的年，我们在圣诞节前后我们搞了小型的PATRY，我们唱圣诞歌，结果我们唱出八种语言，我们对海外员工的吸引，海外员工到中国来，这是一个根植于中国企业里面能够有它的一些定位，包括我们中国员工现在通过我们叫全球的人才的流动的计划，把我们员工输出到海外去。

　　比方我们员工现在在亚太区岗位上工作，我们员工在亚太区一些国家里面当人事经理，当市场总监，当技术骨干，包括我们员工在总部，事业部不是培训，是兼任重要岗位，这都是国际化的标准，所以我想是一个全方位的融合，这样你的企业才能真正、不断地持续得到发展。

　　国际化的融合：一片市场，一张合作的网络，一支队伍

　　《科技日报》记者：上海贝尔阿尔卡特公司的海外战略到底是怎么样的？如何跟阿尔卡特全球的战略相协调？

　　袁欣：海外战略我想是这样，从上海贝尔来讲，我们觉得两片市场对我们企业来说是非常重要的。应该这样讲，我们这个企业要持续发展，无非是两大驱动力，一大驱动力在于这个企业创新，它有推出它新的业务和新的技术产品，来实现产品的升级换代，来带动市场的新的需求，当然这一块大家有兴趣我可以在后面再谈。

　　另外一个非常重要的驱动力是通过市场的多元化，比方我们国内市场上除了运营商市场以外，非运营商市场我们能不能很好的合作，我们国家信息化带动工业化也是有很大的空间。

　　除了国内市场以外，我们能够通过海外的市场能不能很好进行开拓？这也是非常重要的。所以整个海外市场的开拓，对我们公司来说是一个非常重要的、战略性的决策，无论从公司的董事会，还是公司的执委会、管理层应该说对海外市场的开拓也趋于很高的关注和重要资源的投入。

　　具体来讲我觉得可以体现在四个一，首先是一片市场，我们通过最近将近五六年的海外市场的开拓，我们的产品累计已经发货将近十亿欧元，十亿欧元差不多一百亿人民币，实现产品的交货，分布在将近三十个国家，这也是我们的基础，我们希望在这个基础上不断扩大，不但在亚太区，包括南亚、中亚，包括非洲，包括拉美中东这些国家都有我们产品和技术的输出，这是第一个一，我们有一片市场逐步开拓。

　　第二个一我们打造队伍，这支队伍很重要，海外市场开拓，我觉得中国企业最大差距在于我们人才，海外人才，国际化人才缺乏。通过将近这几年的运作，我觉得这方面人才不断进步，年轻人不断成长。

　　比方说海外市场上要求一个整体的交钥匙，网络建设，网络安装、调控，网络工程都要你提供，他可能只有一张所谓的证书，其它东西没有，这种情况下对我们海外综合人才需求非常高，而且你分布到不同国家，你要有单兵作战的能力，这方面非常重要。

　　另外一个是海外合作网络，因为我觉得中国企业开拓海外市场，不应该单兵作战，更不应该恶性竞争，现在我们恶性竞争也很厉害。我说所谓合作网络概念，我们可以跟网络规划者一起来合作，我们也可以跟网络其它一些设备的集成商进行合作，我们也可以跟中国各大国家级的贸易公司进行合作，我们也可以跟阿尔卡特全球一些子公司进行合作，所以我觉得一个非常重要的合作网络还是非常重要的，互补、双赢一种概念，而不仅仅说我局限于我自己一家单兵作战，中国企业单兵作战出去往往不会长久，也不会很大成功，可能你做一个掉一个。

　　第四个一非常重要就是我们管理，我们本身海外整体的管理水平和管理素质要提高，这方面如果我们还是停留在国内比较粗放型管理模式，到海外我们海外客户，包括海外市场，各国国家的政府监管部门，到最后还是对你有一个很低的评价，将来也不利于你这个企业持续的在海外市场上得到长远的发展。

　　所以我强调是所谓一片市场，一张合作的网络，一支经营强劲的队伍，再加上国际化管理的体系，这样有这四个一的保障，我想我们海外市场，我们海外战略应该说有一个比较好的基础来不断地拓展。

　　应该说上海贝尔今年我们就能实现整个销售额的30%来自于海外市场，我们目标能不能做到50%对50%，如果我们整个市场上收入来源有一半在国内市场，一外在海外市场，我相信我们这个企业发展就更加稳固、持续。

　　《科技日报》记者：您是怎么开拓海外市场，开拓海外市场到底靠什么取得成功？

　　袁欣：我想海外市场的开拓，首先我们有我们的优势，比如我们有在中国市场上整个信息产业将近十五年到二十年整个的技术开发也好，产品的支撑也好，网络支撑也好我们一套优势，首先跟西方国家来比我们优势在什么地方？比如我们已经掌握相当产品技术，可以提供整体解决方案，我们能够完全有中国这支工程师队伍，培养出来这支队伍来提供这样的服务。

　　比如我们也有国家走出去战略的支持，我们也有我们国家金融机构，包括我们叫G2G，国家与国家合作，经济的资本软贷款支撑，这都是我们竞争的模式。再加上我本身是合资企业，我们在中国来研发、改进、提供我们整个支撑。这种情况下我们首先面对的市场是发展中国家，而发展中国家它整个产业经济链条的发展，电讯肯定是一个基础工业，所以它要实现它经济的发展，它所碰到问题和我们中国过去十几年当中高速发展所面临的问题是相类似的。

　　所以这种情况下，我们有很多共同的语言，也正是因为这个原因，我们就能够来不断地开拓市场。当然我觉得在海外市场开拓方面，我们确确实实要得到中国政府方方面面的支持，政府对我们支持很重要，比如外交部，各大使馆，我们现在跟各个国家大使都是好朋友，跟各个国家驻外经参处的商务参赞都是好朋友，他们也给我提供很多机会。

　　我们国家从原来的技术输入型变成技术输入跟输出并行这么一个过程。特别是我们国家领导人，现在我们国家领导人出去的时候以前可能是大的采购团，现在不仅仅是采购团，我们是推销团，也邀请很多我们IT产业，特别是附加值比较高的高新技术企业推广我们、介绍我们，让我们进行海外市场运作。

　　最后有一点非常重要，海外市场应该说也存在较大的风险。所以从这个意义上来讲，我们对每一个海外的合同都进行风险评估，我们内部有一个比较完整的叫风险评估的一个价值机构，我们叫风险评估委员会，不光光是从产品技术，包括从财务，包括从法律上都有方方面面的人员来参加，保证我们海外合同，因为海外合同以前有一句套话，叫三年不开张，开张吃三年，什么概念？海外合同周期比较长，无论拿到合同和拿到合同以后合同实施周期比较长，这种情况下可能它这个国家所在国的政治、经济、财政发生一些危险，对我们整个合同实施成功是会带来很多影响。

　　从这个意义上来讲我们还是非常注重海外合同风险的规避，包括我们跟中国的很多的保险公司，比方中国进出口保险公司我们也保持很好的合作，往往我们重大的海外合同一般我们都承担买保险，这样也规避一些海外风险运作比较高的这么一个特点，来规避它。

　　并不尴尬的董事长

　　网友：您是国资委里最年轻的董事长，您对此有何感想？

　　袁欣：我没有比较过，但是我觉得上海贝尔确确实实我们整个成长，得到了整个国家对我们方方面面，各级政府对我们支持，到目前为止上海贝尔阿尔卡特也是我们国家新的一届政府国资委系统所监管这么一个企业，国资委也把我们这个企业在刚才我讲的对外改革开放、国企改革，包括像我们这种企业当中的党建工作如何建立，群众工作怎么建立作为一个试点，让我们大胆去实践。

　　所以我们感觉到身上的使命感，或者身上的责任感还是任重道远。对我来说我对这个企业还是有感情，应该说随着这个企业成长一起成长起来，我们也是希望这个企业在今后的发展当中能够乘风破浪，虽然我们可能会碰到这样、那样的困难，但是我想上海贝尔阿尔卡特这艘船已经是离岸了，应该说它承担的新的一届发展的挑战和考验，对我来说作为这艘船上的船长，我一定会团结全公司六千多名员工同甘共苦，我们也把我们企业定了一个目标，一个业绩出色的企业它一定是用户满意的、股东满意的、全体员工满意的一个企业才是好企业。所以从这个意义上来讲我们也是朝着这个目标不断努力、实践。

　　主持人：很想知道，作为董事长您和狄加总裁之间安排，包括你们两个之间比较共同一些想法是什么？在什么样的问题上还会产生不同的分歧？

　　袁欣：你这个问题问得比较好，我把它提升成为现代企业制度特别是股份制企业制度按照公司法，按照我们企业章程如何来运作，这也是我们将来国企运作一个非常重要的探索或者是一个模板。

　　为什么这么讲？因为我们现在的国有企业大多数企业到目前为止还没有完全建立法人治理架构，所谓的法人治理架构就是由我们出资者股东代表，我们上面有股东大会，由股东代表派出的董事成立的董事会，也有股东会委任的监事会，也有董事会任命的公司的执委会。我跟我们公司的总裁管理层他是执委会的领导，实际上他是要按照董事会决策的大政方针来操作、执行。

　　所以我们董事会有我们董事会的授权，管理层有管理层的授权，严格意义上来说董事会是公司非常重要的决策机构，董事会在阶段性的来考核我们管理层对做出的决策它实施的阶段性的成果如何。

　　我跟他的主要分工在于，我是领导我们公司董事会包括董事会下面三个委员会，战略发展委员会、人力资源委员会、审计委员会来开展对公司长远的战略包括公司阶段性发展的一些目标的制定和决策，也来做一些公司章程授权于董事会必须做出的决定，比如担保、重大组织机构的变动、比如对外重大的一些合同的签约等等，包括投资一些批准，预算外的批准。但是在预算内，所有的运作我们让执委会去做，管理层这个团队去做。

　　应该说狄加总裁先生他更注重是整个过程，实行的过程，对我来说可能更注重是阶段性的成果，然后来评估管理层做的是否跟我们原来的大政方针目标是不是相近，如果不同原因在什么地方，我们怎么来进行运作。

　　再加上狄加总裁先生本身是法国籍的人士，他对中国国情还是不能不太了解，不一定完全非常熟悉，因为有个熟悉的过程，对我来说我们也经常帮助他，但是我们不干预它运作，不干预它日常管理，特别是政府部门的拜访，重大客户的拜访，我觉得可能以我的身份出现对管理层是很好的帮助。总裁先生他也访问用户，但是用户可能也理解，但是通过翻译，没有像我们这样跟用户的沟通更加亲近，甚至跟用户的一个暗示可能往往他不了解，我们曾经碰到这个问题，有一个暗示，用户就说这个问题可以做，我们可以合作，但是通过翻译以后他并不理解。

　　狄加总裁先生是很优秀管理层，他在海外有经验，也有企业管理经验，他在法国有个工厂比我们现在企业还要大，但毕竟在中国这个特定产业环境当中他需要能够不断适应，我想我跟他之间除了决策跟执行分工以外，还应该是一个相互互补的这么一个过程。

　　对我来说实际上我也是一个学习过程，刚才有网友说我比较年轻，我本身也是不断积累经验和学习过程，特别是以前我是公司管理层，管操作，现在我到公司决策层，要对公司长远的发展进行规划，本身就是一个学习的过程，也需要方方面面的董事、包括执委会成员给我们帮助。

　　主持人：您怎么来评价他半年的工作？

　　袁欣：评价他的工作，我觉得应该由董事会来评价，不完全由我来评价，董事会可以根据我们每阶段给他的KPI，因为我们整个公司从董事会下达对总经理，我们叫关键的绩效考核的指标对总经理下达这个指标，然后总经理对他整个管理团队下达指标，然后他团队的副手对部门经理下达指标，然后部门经理对公司六千名员工下达指标。所以我公司每一位员工他是非常清楚，他如果今年回报要好，自己本身做得好，部门做得好，企业也要做得好，这三者如果都是优秀可以得到我们企业最佳回报，如果企业之间有一个不好都要打折扣。我觉得不应该仅仅局限于个人的表现，个人表现跟整个企业团队表现相结合。

　　主持人：时间比较快，快结束了，我现在问最后一个问题。

　　《财经时报》记者：听说您今年上半年在中央党校学习四个月，这种学习对您来讲最大收获和体会是什么？昨天十六届四中全会开幕，您对本次会议关心议题是什么？

　　袁欣：我也感到很荣幸，因为我是国资委委任的中方派出的董事，最后也推举为董事会担任董事长，我觉得作为中方国有企业的资产，国有资产的代表者，送到中央党校去学习，应该说对我来说本身就是一个提高的过程。

　　像我们这样来自于基层，来自于企业的管理干部，往往专业能力和专业经验背景比较强一点，相对来说我们的政治理论素养薄弱一些。在这种情况下在党校进行比较系统的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”的学习，全面的来学习世界经济、世界政治、世界法律、世界军事等等方方面面的学习，我觉得对提高自身的整体的修养和素质应该说非常有必要的。

　　同时我们通过党校学习也结识一批方方面面来自于全国各地，各个部委的同学，相互之间进行学习和交流都能起到很好的作用，我对这半年的学习，实际上感受还是很深的。用一句话说，原来对企业更多是责任感，现在通过学习以后，我对企业更多是使命感。

　　主持人：您在这次四中全会开幕的时候关心哪些话题？

　　袁欣：我们作为经济型的干部，更关心我们国家在今后整个新的一轮经济发展当中它的大政方针怎么能够很好的深化改革，推进我们整个经济体制进一步的深化改革。

　　另外，我这里想提的，我们将近二十年的发展，我们国家的生产力全世界都能够得到认同，我们整个生产力发展非常快速，我们希望跟生产力相关系的生产关系，具体来讲就是上层建筑和经济基础这一块也能够同步发展，这也充分体现协调的、科学的、全面的发展观这么一个理念。

　　这次四中全会讨论的是我们党的执政能力的问题，作为一个执政党，特别是执政党自身的建设，应该说也是为我们企业或者是我们整个国家的经济今后下一步快速发展也是非常重要的一个领域。

　　我们还是希望这次四中全会开会能够取得圆满成功，能够做出更多的、更高瞻远瞩的、更深化、更实实在在来共同推进生产力跟生产关系同步发展这些非常重大的政治、经济重大的决策，这是我们所希望的。

　　主持人：非常感谢袁董事长今天作客新浪。

　　最后一个问题，三年之后您希望上海贝尔阿尔卡特是什么样？

　　袁欣：我希望三年以后我们当初跟阿尔卡特共同制定的我们企业的发展目标，具体来说就是把这个企业打造成一个世界级的中国公司这么一个目标。世界级的中国公司既是在中国起到一个非常重要支柱型的企业，同时在世界上又有非常影响力的IT企业，这是我们所共同奋斗的目标，也是希望通过我们双手努力，共同我跟全体贝尔人的共同努力，希望达到的目标。

　　主持人：再一次感谢您来到新浪作客，跟网友说一个再见，结束我们今天的话题。

　　袁欣：谢谢，也谢谢大家提这么多关心我们公司的题目，谢谢各位网友也好，我们新浪网也好更多关注我们企业发展，支持我们企业发展。

　　本次聊天到此结束。

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