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　　 第1页:袁欣：上海贝尔阿尔卡特“黄金一股”的内幕 第2页:袁欣：上海贝尔阿尔卡特“黄金一股”的内幕(2)

　　大家好！

　　主持人：各位新浪的网友大家好！欢迎大家在上午的这个时间段进入我们的聊天室，大家都知道我们很少在上午的时候做聊天，不过今天我们请来是一位非常特殊而尊贵的客人，他就是上海贝尔阿尔卡特的公司董事长袁欣先生，他很少在媒体露面，请他来一次非常不容易。大家有关于上海贝尔阿尔卡特这些公司的疑问、问题都可以随时跟袁董事长交流。

　　在正式访谈开始之前，我们首先请袁董事长跟大家做一个简短的自我介绍。

　　袁欣：首先我还是要感谢新浪网，受新浪网的邀请参与新浪网的财经频道总裁在线非常有名的这么一个栏目，有这样一个机会跟大家能够交流，特别是跟网友能够进行交流。

　　回答主持人第一个问题，我自己个人的情况，我本身是学计算机工科出身的，九十年代初读了工商管理硕士，现在我在读DBA（工商管理博士）课程。

　　从工作经历来讲，我在公司从85年加入到上海贝尔阿尔卡特，一直到现在分别在生产、整个物流、采购、市场、客户服务各个相关的领域，都有工作经历。我的职称目前是教授级高级工程师，现在职位是公司的董事会的董事长，主要是在公司的决策层面来参与公司的长远的发展一些重大的决策，和我们的各方股东在一起经历了这个合作，这是我简单的情况。

　　历史让上海贝尔与阿尔卡特相遇

　　主持人：袁董事长，上海贝尔阿尔卡特，贝尔和阿尔卡特的名字很多人都知道，名声都很响，可是加在一起大家不太知道，所以能不能给我们做一个简短的公司的背景介绍？

　　袁欣：谈上海阿尔卡特首先谈上海贝尔，上海贝尔应该是我们国家最早的一批中外合资企业，可以追溯到改革开放之初，就是八十年代初，我们国家当时国务院和邮电部来方方面面进行调研，同时是考虑如何加速我们国家整个电信工业的技术改造，同时也加速整个国家电信网络的发展，在这么一个大的背景下，也在我们改革开放很好的机遇下，跟国际各个方面的厂家进行了交流、沟通、考察。最终选择叫ITT贝尔在欧洲的子公司进行合作，我们最初的合作，企业创建于1984年，它在我们国家合资企业里面应该说首批，它的工商注册号是0008号，还是非常有意义，我们抓住这么改革开放发展这么一个大好机遇，所以就叫上海贝尔这个名字，我们在国内也进行了注册和专利保护，名称的专利保护。

　　到了八十年代末，也是国际这些IT的大公司经常资本运作的行为，ITT贝尔跟阿尔卡特，阿尔卡特是一家已法国为基地一个跨国的电信企业，它跟ITT之间进行了运作，所以把它ITT贝尔在欧洲子公司这些业务，或者ITT当中通讯业务这一块就是由阿尔卡特直接来控股。所以这种情况下，我们合作伙伴就从ITT方面转成了法国的阿尔卡特电信集团方面，到目前为止我们合作伙伴就是阿尔卡特。

　　谈到为什么有一个上海贝尔阿尔卡特？实际上就是说，我们企业的第一步发展，我刚才讲了，抓住了很好的机遇，就是我们国家对外改革开放，创建了我们国家的首批合资企业，通过引进、消化、吸收这种模式来发展我们整个电信工业。

　　到了九十年代初，特别是小平同志南巡以后，我们抓住了发展浦东大发展这么一个机遇，我们在浦东设立我们整个产业化的基地。同时我们也赶上了九十年代我们国家整个电信行业的网络建设的大发展的机遇，所以这个企业成倍的，每年翻翻的增长，这个应该说我们抓住我们整个发展过程中第二个机遇，就是整个产业和我们国家深化对外开放的这么一个机遇。

　　到了九十年代末，在中国入世大背景，也在我们国家国企深化改革，同时我们国家进一步深化改革开放这样的大环境之下，我们合作双方，当时也是在国务院领导，特别是信息产业部、外经贸部、上海市政府的指导下，最终我们跟法国的阿尔卡特集团进行了股权调整，同时也对这个企业进行改制。新的企业名字就叫上海贝尔阿尔卡特，所以上海贝尔阿尔卡特正式成立是在2002年的7月2号正式运作，这个企业到现在为止两年多的时间，应该说以上海贝尔阿尔卡特这么一个公司正式面向客户、面向市场是从2002年开始的，时间不长，所以有这么一个发展演进的过程。

　　但是从这个演进过程可以看出来，我们基本上是在我们国家整个改革开放每一个重要时段，我们都抓住了这个重要机遇，实现这个企业的持续发展。

　　“黄金一股”换来阿尔卡特全球技术库对中方的开放

　　主持人：媒体对于上海贝尔阿尔卡特公司，最感兴趣就是那“黄金一股”，阿尔卡特占51%的股份，中方占49%的股份。这个过程当中大家非常想知道出现“黄金一股”的历史背景是什么？

　　袁欣：我要纠正一下，正确的说法是中外双方各50%，不是49%对51%的概念，同时外方比我们多一股，这一股就是一块钱人民币。所以你不能说一股跟百分之一的概念不一样的，所以有这么一个持股的比例，实际上也是我们企业国际化的一种探索，因为确实外方增加了这么一股以后，主要是满足他进行整个财务定点这么一个目的，因为阿尔卡特它是一个跨国的上市公司，它希望能够通过股权调整以后，使这个新公司的整个财务数据每个月能够并入到它整个全球报表当中去，这样也实现它整个全球报表的综合。

　　所以从这个意义上来讲，它为此也做出一些承诺，比方说它的产品技术线全面对中方合作方开放，除了它的卫星和海底光缆以外，所有电信业的技术的产品对我们开放。以前叫技术转让型，也叫TOT，那个时候每一个产品的技术转让，按照合资公司运作，它是要进行技术转让费的支付。

　　通过这样一种新的模式运作以后，阿尔卡特全球技术库对我们开放，在这种情况下作为中方的合作方或者新的这个企业，它是无条件接入到阿尔卡特的全球数据库，只要对中国市场有利的产品和技术，我们可以无偿的拿来，直接进行本土化，研发，本土化制造，来满足中国整个IT市场的需要，这我想是一个优势，一个特点。

　　另外一个特点，我们实现了在国内外面向客户的市场品牌的投入。原来我们跟阿尔卡特之间，可能还是由不同的渠道面向客户。无论是售前，还是售后。通过改制以后，我们把双方面向客户的售前和售后的服务平台打造成唯一的平台，在中国市场上面对我们整个产业的大的客户群就只有一个平台，那就是上海阿尔卡特，这个有利于我们整个市场的开拓和用户服务。

　　同样国际市场也是这样，我们跟阿尔卡特的全球的130多个国家的派驻机构，也是进行了很好的有机的结合，这样能够一起融入这个世界，快速的来面向国际市场。

　　当然，其它方面，我们在研发方面也得到了阿尔卡特方面的一些优惠支持，比方说在前三年的所有的研发经费，阿尔卡特是百分之百无条件的反馈给我们，每年以净销售额的8%，所以我们这两年也是全力打造我们自己研发队伍和研发能力。

　　另外，在这个企业当中，研发的专利这是我们的一个特色，也是在其它的所谓的跨国公司在中国所没有的，所有的企业产品研发出来的专利都归这个企业所有，在中国注册。所以我们目标是要打造成全球的三大研发中心之一，如果这个目标实现的话，研发出来的产品跟技术，应该是归在这个企业所有，在中国进行注册，这个也是一个在知识产权方面的一个突破。

　　还有一个非常重要的，我们在制造和产业化这个平台上，将成为阿尔卡特全球四大的工业基地，这个工业基地的意义，不仅仅是停留在加工、装备这个概念，是我们整个产品线的生产、制造、物流，包括本土化的采购，这样不仅仅是满足中国国内市场的需要，同时也满足阿尔卡特全球的需要。实际上通过这两年的实践，我们已经做到这一点，从这个意义上来讲，当然还有很多其它优惠的条件。

　　在中国入世前后，在我们整个IT制造行业，本身就是一个全面开放、有效竞争这个环境当中，我们通过这个一股黄金股的置换，如果能够起到把企业做精、做强、做大，真正成为一个国际级的中国的一个企业的话，我觉得我们这个目标还是值得的。

　　从这个企业本身开始讨论转股，当时是在1999年、2000年，应该说当时我们国家的政策还不太明朗，但是在我了解最近我们在开十六届四中全会，我们在去年的十六届三中全会当中，所制定我们国家一系列的政策，比方说深化对外改革的政策，加大走出去、引进来这个力度。比方说我们国企改革、股份制改造；比方说我们要充分利用两种资源，两片市场这一个大的基本国策来发展我们国家整个的经济。

　　而新的这些政策，应该说都跟我们上海贝尔阿尔卡特现在所进行这方面的探索，我们把自己定位成一个探索者，一个实践者，或者说是把它定义成中国企业融入世界一个探索者，中外合资企业深化改革一个实践者，或者说我们把它定义成为我们国家国企改革的一个排头兵，这方面我们感觉到任重道远，而这方面我们觉得我们现在走的企业方向应该是符合我们国家大致方针，我想回答您这个“黄金一股”重要的意义。

　　主持人：自从上海贝尔阿尔卡特的股权变化，我们后来发现很多跨国公司都在将他们在华的合资公司的持股比例做了变革。所以在这方面来看，是不是上海贝尔阿尔卡特的股权改革在所有行业的大公司里面都起到了一个领头羊的作用？

　　袁欣：我没有比较其它一些企业在股权调整以后，从中方合作方的角度来说，他们得到是什么。但是从我们这个企业来讲，我们虽然进行股权的调整，但是我们最主要的目的要把这个企业进一步的做强、做大，真正变成一个世界级的国际性的公司，这是我们一个目标。而且我们也希望在IT整个产业比较低靡的时候，走出一条新型的中国IT企业国际化这么一条新的路子出来。

　　所以从这个角度来讲，我刚才所谈到的无论是法人治理架构，还是技术的共享，还是研发，还是产业化的能力，包括海外市场的开拓等等，这一系列的问题，如果我们能实现这些目标，我们中国有几十万家中外合资企业，如果我们走通这条路，有很好的领头作用，这也预示着中国对外合作开放的合资企业不仅仅是在十年、二十年以前作为国外公司进入中国市场的一个桥梁或者合作伙伴，反而我们通过原来的技术引入，现在通过我们自己不断地成长，能够做到不断地输出我们的技术，输出我们的管理，输出我们的经验，当然也输出我们的产品和服务。这方面真正成为国际跨国公司在它全球资源再分配过程当中一个非常重要的组成部分，我们最终也能成为国际跨国公司一个非常重要的中国成员。

　　这种情况下，对我们中国企业的发展，应该说也是开拓了一个新的路子。因为中国企业可能无非有各种企业，我们有一批数量比较多的国有企业，也有一批现在不断成长的民营企业，也有一大批当时改革开放将近二十年我们的中外合资企业，面向新世纪，特别是中国入世以后，他们的路怎么走？我觉得我们是迈出了探索性的一步。

　　专门小组解决企业文化冲突

　　网友：请问您在企业合并当中采取哪些措施，来实现不同企业文化的融合？

　　袁欣：我觉得这个问题提得也是非常好，因为我们当时在企业合并的时候，应该说有至少三个方面的企业合在一起，相关联的企业加起来有十几家，而且都是不同的背景。上海贝尔原来我讲是中方控股一个合资企业，它带有国有企业的色彩，阿尔卡特在中国它是一个纯粹的外资企业；另外阿尔卡特在中国还有很多合资企业，它可能是一个外方控股的合资企业。

　　所以这三方面的企业合在一起以后，就是什么能够真正做到融合，能够打造出全新的企业文化，应该说是我们国内外大的企业进行我们叫合并也好，重组也好，面临最重要的问题。我觉得这里面最主要的冲突是中外文化的冲突，双方理念的冲突。

　　应该说也做了周密的组织安排，阿尔卡特也有这方面经验，因为它在全球在美洲、在欧洲、在亚洲它也进行了一系列的跨国的融合和合作这样一系列的企业行为，这方面我们从组织上也进行保障，比方说我们有专门的联合工作小组，对新的公司的组织架构，公司的整个运作体制进行全面的打造。同时我们在执行的过程当中，碰到问题我们经常合在一起来进行决策。

　　所以这个公司虽然成立只有两年半不到的时间，我们董事会已经开了14次，为什么会开了14次？主要的原因就是在这个公司成立的初期有很多重大问题要决策，无论是决策层也好，执行层也好。所以我们董事会代表股东双方的代表，对这些企业的融合，这些重大问题决策我们决策层和操作层紧密关注。

　　另外我们人力资源部广大员工思想，我们公司专门有一个员工的沟通的机制，同时我们也有一些相关的计划和实施的方案。应该说最终通过将近一年多、两年多，还是实现比较平稳的过度。

　　当然我觉得要形成这个企业新的文化还需要一定时间，因为企业文化不仅仅是我们提出的一个目标、理念，当然我们已经提出我们企业的文化的理念，比方说客户至上、勇于创新、尽心尽职、团队合作，这十六个字是我们企业核心价值观，但是我想树立企业核心价值观，最关键是企业每一个员工他从他自己的实际行动当中体现出来，所以我觉得我们还需要一段时间进一步打造和磨合。

　　我觉得中外企业的磨合，双方都有一个更加主动的姿态，从我们中方的合作方来讲，应该怎么考虑更多在本土化基础上的国际化，更加开放，了解国际的发展，包括它一些经营的理念，管理的技能。

　　从外方合作方来讲，他也应该从国际化上面，更多的本土化，来了解中国的国情，了解中国这个特定的企业环境，了解中国的文化，只有这样我们融合才会互补，才会比较好往前发展。

　　我相信我们一些体会和实践，会对中国其它类似的企业，特别一些中国的企业跨向世界以后，在国外进行全球性的兼并或者是联合、组合的活动，或者说国外的企业到中国来进行这方面的活动之间都有双向的借鉴作用。

　　主持人：我想TCL的董事长李东升先生应该找您聊一聊。

　　袁欣：我跟李总比较熟，我们上周还在上海见面，我们有共同的语言，也保持密切的联系。

　　主持人：提到“黄金一股”的时候，我一直有一个疑问，在2002年上海贝尔阿尔卡特股权改革被炒成一个标志性的事件，或者被业界视作标志性的事件。每一个人听到这个事情的直观感觉是，与外资企业博弈多年之后，又一次“鬼子进村”了，当时是否有反对者，对您来讲是不是承担压力？

　　袁欣：这个我觉得实际上确实当时还是有不同的想法，比如我们中方控股一个企业，为什么在股权调整方面要进行调整？这可能也是一种我们整个产业发展大趋势，我们本身入世以后，我们在IT或者是制造业这块产业，本身是全开放的一个环境，在这个产业当中不是一个中方控股的概念，实际上是外资独资，外资控股的，中方控股的，这个企业是全系列的企业，并没有说一定要强调中方是要控股，可能是按照IT行业运营业这里面，我们可能有一个49%对51%，外资如果进来以后五年以后最多是49%。

　　所以从我们国家产业的导向来讲，制造业本身就是开放的竞争性来讲，只要有利于企业做精、做大、做强，我觉得在股权调整方面应该说可以做一些实践，这是一个体会。

　　另外从企业自身发展角度来讲，原来合资企业这个模式也制约这个企业发展，虽然我们中方控股，但是完全通过技术转让的这种模式，可能我们也会走到一个止步不前这么一个地步，甚至是不进则退。因为外方会制约你，虽然他是技术小组，但是他在股权转让方面不会像现在这样开放。所以你怎么把企业持续发展，我们也是考虑很长时间在做，而且这又是中外方双方合作的企业，这又是一个概念。

　　另外，我觉得在当时做这么重大的决策的时候，应该是得到了我们国家，特别是国务院领导相关的部委，也包括上海市政府这些领导最后的首肯和支持，这点对我们企业往前迈进也是非常重要。

　　实际上我理解我们当时在做这些决定的时候，是在我们所谓的九十年代末，在这么一个大背景，实际上迈入新世纪以后，我们国家在这个产业方面，经济改革方面，大方向问题上，应该说我们国家的政府的领导人也是高瞻远瞩，他们可能比我们有更宽、更远的眼光来看待这些问题。

　　所以我想有争论也是合理的，关键的问题是能够使这个企业持续、健康、稳健得到发展，把它能够做得更加稳健，做得能够持续发展，我想实现企业的既定的目标，这可能是更重要的。

　　当然，我们在股权结构改制方面，实际上从原来的有限责任制，通过我们这次改造以后，变成的股份有限责任制，而且是发起式的股份有限责任制，这为企业今后持续发展资本运作也打下基础，现在是股份有限责任制。

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