尽管互联网的泡沫伤透了投资者和创业者的心，但人们对信息化的前景仍然坚信不疑。现在，人们的眼光更加趋于实际，投资者的兴趣也重新回到“传统”的绩优股，一些投资分析家在对信息产业持肯定态度的前提下，也预测产业发展的下一波将属于以应用为主的软件业，与之相关的投资也将成为既互联网之后的又一轮投资热潮，一场全球范围的软件“圈地运动”即将爆发。中国软件能否赶上这一“波”？能否从“小、散、软”的状态中崛起？我国863火炬计划四大软件产业化基地之一——创智公司的董事长兼总裁丁亮最近向业界呼吁：中国软件企业必须尽快走出小作坊式的落后模式，走一条国际化的发展道路，不管是大公司、小公司，有实力的公司，还是新兴的公司，否则将被全球软件产业的价值链永远排除在外。与之相应，创智率先发起了一场规模宏大的国际化战略，其内容就是以人才战略为核心，以国际化的技术管理为主要手段，将创智打造成一家具有国际竞争力的软件企业。那么，它能否在中国软件企业中掀起一场国际化的经营革命？

　　所有的软件企业都应是国际化的

　　在丁亮的宣讲中，引用得最多的是这样的一句话：所有的软件企业，不分大小、强弱，都应该是国际化的。其实这句话意义深远：不能因为目前实力和规模不够，不能因为落后，就拒绝国际化；国际化应该是全球每一家软件企业的经营准则。

　　众所周知，软件业是一个非常注重标准、产品之间协调的行业，从一开始它就是信息产业的一个全球化部门，各种技术、标准基本上都是全球通用的，为了各种软件产品之间，软件产品与操作系统之间，以及软件产品与硬件系统之间能够协调工作，用户会越来越看重软件企业对国际化行业标准和产品标准的支持。对中国软件而言，为了在全球软件产业价值链中占据一席之地，就必须加强对国际标准的跟踪和对技术的管理，与领导厂商展开合作。如果一味以发展时机不成熟为由拒绝国际化，不但不用谈出口，就是国内市场和已有的市场也守不住；没有谁会去用一个标准与主流产品不兼容，或者兼容不好的产品。

　　其实，在国际化这方面，印度是我们最好的榜样。他们在各方面与中国都很相似，但是在短短的数年间，他们已经成为除美国以外最大的软件出口国。印度软件业从起步之日起就把国际化作为一项经营的基本准则，为此印度软件公司的很大一部分都在美国硅谷有分支机构。与此同时，印度的公司也非常重视扮演着当今软件国际化通行证的CMM认证。创智公司取得今天的成绩，与管理者的国际化眼光和管理理念也是分不开的，它们很早就在美国、日本建立了分支机构，并且与包括IBM、微软、NOVELL、CISCO、HP等在内国际厂商取得了广泛战略合作，最近还邀请到中国CMM方面最权威的专家、原摩托罗拉电信运营方案部亚太研发中心高级总监李启煊来着手实施CMM建设工作。但原丁亮的前面这番话能够引起中国软件企业的足够重视。

　　管理团队：国际化的舵手

　　怎样才能实现国际化呢？丁亮认为：为了确保国际化的成功实施，一支优秀的具有国际视野管理团队是必不可少的，它在软件企业国际化过程中的角色就如海上航行中一个富有经验的船长。中国软件业从来就不缺编程人才，但却少有软件设计和技术管理人才，这是中国软件业不敌印度的又一重要原因。

　　怎样的管理团队合适？笔者认为在技术升级越来越快和全球市场瞬息万变的形势下，最理想的管理团队应该由一名企业家、一名技术管理专家和一名人力资源专家来共同承担，企业家将负责把握企业的航向和安全，而技术管理专家和人力资源专家则是企业家的左右手。

　　创智公司的国际化管理团队就是一个典型的“三位一体”。丁亮是一个典型的企业家。从1994年创办创智公司的前身创智软件园至今，他一直担任董事长兼首席执行总裁。在短短的6年间，创智公司发展成为中国最大的软件开发与集成公司之一和最具潜力的上市公司之一。在他的领导下，创智先后突破了中国软件业所面临的资金与规模瓶颈、管理瓶颈，并从一开始就将建立国际化的一流企业作为目标。新加盟的执行副总裁CTO李启煊无疑是当今中国最出色的技术管理人员和CMM认证方面的专家。他曾先后担任AT&T贝尔实验室经理、AT&T中国NSG交换机销售/市场总监及AT&T成都通信设备公司总经理，在加盟创智前他是摩托罗拉电信运营方案部亚太研发中心高级总监，他从零开始发展并组建了拥有300名员工的软件开发环境和系统实验室，领导建立并改进了对质量和循环周期的评测过程，使该中心在1999年成为中国第一家达到CMM四级认证的机构。现任人力资源副总裁姚子庆有15年在海内外从事人力资源研究和管理实践的经验，他是原英国石油(中国)公司和SUN中国公司的中国区人力资源经理。

　　另外，管理团队要发挥优势，就必须有一定的操作标准。人才的评测与激励是其中最难控制的。为此，创智就请到了国际上著名的顾问公司安达信为其制定绩效管理体系，以便把公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来构成一个完整的管理体系。人才是软件企业最大的财富，因此即使是那些规模较小的软件公司而言，采取恰当的人才评测和激励标准也是非常重要的。

　　这种“三位一体”的管理团队模式不仅对创智这样上了规模，正在打向国际市场的企业有效，对大多数暂时只局限于本土市场的软件企业而言，也是摆脱管理瓶颈，增强竞争力的最有力的手段。

　　CMM：国际化的通行证

　　无论是在本土市场，还是国际市场，软件业最大的游戏规则就是技术及其实现程度。因此一个软件企业的竞争力的强弱就主要体现在它的研发水平，核心技术能力，对用户需求的满足程度，以及产品的质量。所有这些都取决于企业的技术管理水平。目前，在技术管理方面，目前国际上已有一套成熟的模型，这就是CMM(Capability Maturity Model)，即能力成熟度模型，它是一家企业参与国际竞争的通行证，也是一家软件企业提高竞争力的最佳途径。

　　具体来说，CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。它是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功的，是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。CMM分为5个级别，从一级到五级分别为初始级，可重复级，已定义级，已管理级，优化级。目前全球通过CMM认证的1200多家企业中，通过四级或五级的企业仅有7%，三级的占16.4%，二级的占31.2%，印度是除美国以外通过最多的国家，中国软件企业如果不包括摩托罗拉，到去年才有第一家通过认证，而且是二级。我们与美国印度的差距可能就在于此。

　　对于中国软件企业而言，能否通过CMM认证已经不仅仅是一种程序，而是关系到软件企业能否从根本上走上正规化发展道路、改善管理、降低开发成本、提高质量、获得国际竞争力的关键，因为它是迄今为止最有效的手段，也是一种先进的软件企业管理理念。难怪丁亮一再强调：我们与美国、印度软件业的差距不在于技术和人才，而在于标准；由于没有标准，才陷入了“小、散、软”局面；由于没有采用国际流行的游戏规则，我们自然就被人家排除在外了。我们在为丁亮和他的创智的眼光和果敢赞叹的同时，不能不为更多还处于“水深火热”、“刀耕火种”中的软件企业捏一把汗：它们能承受国际化和加入WTO后的冲击吗？