浙江有很多民营服装厂，规模从几十人到上百人不等，他们中有的在十年前就开始聘请意大利的资深专家做企业的首席设计师，再将这些“前卫”的服装远销欧美市场——老外欣喜地买下来穿到身上，会赫然发现牌子上清晰地印着“made in china”，他们也不在意，还以为是本土公司设计后委托中国公司生产的。这些浙江民营企业的做法通俗点说是有商业头脑，经营思路灵活，往大了说就是一种国际化尝试。

　　然而，提到国际化，很多比这些浙江民营企业大得多的软件公司要么觉得遥不可及，进而望洋兴叹；要么感到乱花迷眼，无舟难达彼岸。但实际上，他们面对的市场环境未必比那些浙江民企碰到的情况更复杂或者更严酷。那么，本土的软件企业如何诠释国际化的必要性？该怎样正视滚滚而来的国际化浪潮、找到一条适宜的发展路径？

　　为了更好地探讨这些问题，我们选择了一个独特的视角——透过中国软件产业几位领军人物的“眼睛”，完成穿越软件国际化之旅的心路历程。

　　唐敏的紧迫感

　　唐敏感到紧迫。作为中国软件业界的灵魂人物之一，中软总公司总裁兼中软股份董事长唐敏成功引领这家国企完成股份制改造，从子公司分拆上市到今年实现集团整体上市，中软一直处在中国软件产业的领军地位，并将发展目标定在了国内软件第一品牌、世界一流知名企业。然而，今天的唐敏依然被一股强烈的紧迫感包围着。

　　这种紧迫来自多年软件从业经验形成的对外界形势变化的敏感，这种紧迫是对市场环境和发展契机作出判断后的自发感应。

　　不久前，唐敏带团赴美，走访美国前十大软件公司，其间受“接待”的规格之高出乎她的意料，甚至让她感到强烈的震惊。到好几家企业考察时，其公司总裁、副总裁都不在当地，有的甚至远在国外，但得知唐敏一行到访后，立即乘机返还本部，亲自接待，热烈交流。

　　面对这种情况，一向低调的唐敏在吃惊之余开始自问：这些国际“巨无霸”为什么对中软宠荣有加？论规模、论实力、论品牌，中软都远没有到能和他们比肩的地步，他们重视中软什么？很快，唐敏想通了，这些公司看重的不是单个公司，而是中软背后的中国市场。

　　一方面，随着这些国际软件企业所在的本土市场竞争加剧，使得把部分软件生产和服务的业务向低成本国家转移，降低成本、提高竞争力成为现实的选择；另一方面，中国经济的快速发展对软件市场的拉动是有目共睹的，很多世界级的软件巨头都已把开拓中国市场作为其重要策略。总之，中国市场对他们的吸引力太大了。

　　正是看到了这些，唐敏产生强烈的紧迫感——“软件产业国际化分工的浪潮势不可挡，中国在未来能不能成为世界软件制造中心，机遇摆在面前，就看我国的企业能不能抓住。现在我国企业的人才成本优势还能保持两到三年，如果我们在两到三年内抓不住全球软件产业分工的发展机遇，就很难有做强、做大的希望了。”

　　这种说法过于悲观，甚至有点危言耸听？其实不然，唐敏为人低调务实，更无意做秀，她想表达的是一个老软件人的敏感判断，以及对形势实实在在的紧迫感。

　　王文京看到的“三关”

　　用友公司董事长王文京见证了中国财务软件市场萌发、壮大、成熟的全过程，经历了中国财务软件企业集体向管理软件企业靠拢的大场面，也亲眼目睹过各个海外软件巨头纷纷远渡重洋、在中国安营扎寨的情景。谈及国际化，王文京最想说的是，先要过三关。

　　他对市场环境的变化有三个基本判断：加入WTO前，公司的各项能力在国内领先就够了，而加入WTO后则需要在国际上领先；原来竞争的对手是“穆铁柱”，现在必须“和乔丹打球了”；原来跨国公司锁定的主要是高端市场，现在他们也在向中、低端市场渗透。因此，中国企业不仅开拓国际市场时要有国际竞争力，就是要在国内市场立住脚，也必须有国际竞争力。

　　但现实的情况是，与国外的企业相比，中国的企业普遍历史短、规模小，整体实力还不够强，软件行业更是如此。所以，王文京断言，中国的软件企业要想走向国际、形成国际竞争力、保持长久旺盛的生命力，最起码需要迈过三个“关口”：核心技术和产品能力关、产业规模关、海外资产经营能力建设关。跨过这三道关口，中国企业将有一个更宽广的发展空间。

　　第一关：核心技术和产品能力关。为什么2001年美国拥有全球42%的软件市场份额，而号称世界软件基地的印度却只占1.6%？为什么中国许多企业在国外屡屡受到反倾销调查？因为这些企业都缺乏拥有自主知识产权的产品。企业有了自己的核心技术和产品能力，才有可能在全球软件产业链中占据较高端的位置，获取高额利润，才不会受制于人，才有可能制定行业标准。

　　第二关：产业规模关。对于制造型企业来说，单位产品成本与生产规模密切相关。生产规模大，成本会迅速下降。国际企业巨头往往利用自己的规模运作优势，挤垮那些较小的企业，提高行业的进入门槛。中国企业不形成规模，无法和国际行业巨头竞争。产业规模与市场规模有很大关系，如果市场消费主体没有形成一定的规模，整个产业就很难形成规模。尽管现在中国的管理软件市场规模只有30多亿元，但增长速度相当快，中国管理软件市场形成“气候”已为期不远。与此同时，中国软件企业必须加大开拓国际市场的力度，这也有助于做大企业。

　　第三关：海外资产经营能力建设关。跨国公司的定性标准是：企业经营活动超越母国范围；企业在他国拥有或控制资产；以股权为主要纽带，对所属企业具有管理控制能力并能在其间发挥战略协同作用。对于已经或将要走进国际市场的中国企业来说，海外资产经营能力的提升至关重要。而中国软件企业要闯过这道关面临诸多问题：企业人员素质足够高吗？对子公司(分支机构)所在国家的管理模式了解吗？对驻外机构采取什么样的管理方式？企业领导人是否能站在更高的角度、以更宽广的视角运营庞大的经济体？这些都关乎企业国际化进程的成败。

　　郭为的三件事

　　神州数码(中国)有限公司总裁郭为向记者表示，围绕国际化，神州数码主要在做三件事：

　　第一件事：国际化资本运作。最近，神州数码引入了一家世界级软件公司的投资。郭为称，引入投资不仅出于国际资本运作的需要——作为这家企业在全球投资的近百家公司之一，神州数码在获得投资后能更多地与其他公司互相交流，从而在制定公司战略、把握产品技术发展趋势、完善研发方法论等方面获得提升。

　　第二件事：引入国际化人才。神州数码是引进国际化人才的先行者之一。最近两年，神州数码动作频频，去年花旗银行全球副总裁加盟神州数码更是让郭为感到非常自豪，因为这使神州数码的金融服务能力有了很大的突破。郭为说：“难听点讲，跨国银行过去把本土服务商当成包工队，认为我们没有设计能力，缺乏先进的思想体系。我们希望在这方面有所改善，给客户提供良好的服务，海外人才的引进对中国软件产业的发展会产生促进作用，这一点应该引起中国软件企业足够的重视。”

　　第三件事：严抓管理。一直以来，国内软件业界都存在一个认识误区，认为做软件属于高科技范畴，不能像对待制造工人那样抓管理。通过和国际同行的交流，郭为发现，国外对研发流程非常重视，对软件人员的管理极为严格，有些公司甚至采取比管理蓝领工人更严格的方式。这给了郭为很大的信心——对软件人员可以松散管理的传统理念说NO！有了这种认识，再听东软的刘积仁抛出“软件是一种态度”、“软件是一种制造”等理念时，郭为心有戚戚焉。

　　卢朝霞的方法论

　　东软高级副总裁兼运营总监卢朝霞相信，国际化路径的选择一定是多元的，但东软坚持一点——通过做强国内市场带动国际业务，再通过引入国际业务拉动国内市场，让两者相互促进、螺旋式上升。

　　东软是国内最注重软件质量管理的公司之一。早在1998年，东软就率先在国内通过了ISO9000认证；2002年又率先通过了CMM5认证，发布了东软技术架构，并提出“软件是一种态度”，这句话说出了东软对软件质量管理以及客户服务水平的重视；2003年，东软又进一步提出，“软件是一种制造”，需要对开发流程和制造细节进行精细化管理，一切从制造细节开始，加强对软件制造过程的监控。

　　墙内开花墙外香。这些举措在带动国内业务的同时，对东软的软件出口和外包业务起到强大的推动作用。过硬的技术硬指标和规范的软件研发体系让国外公司对东软的研发实力产生信心。

　　同时，越来越多的国际业务在增进东软国际化研发水平的同时，反过来进一步提升了东软的技术形象，增强了东软在国内用户中的品牌效应，使其在国内各个行业市场处处开花。2003年，针对国内市场需求，卢朝霞提出了解决方案成熟度模型，指出成熟的解决方案生态链包含三个因素，即成熟的方案商、成熟的客户和成熟的外界环境，三者缺一不可，这在国内行业应用软件领域引起轰动。

　　卢朝霞称，东软未来将继续推进国内、外市场的互动，加强与各类商家的联盟。比如同照相机、信息家电、手机等硬件厂商合作，生产嵌入式软件；同国内企业合作，强化自身在产品和解决方案方面的国际竞争力等。

　　雷军的选择

　　　谈到软件国际化，北京金山软件股份有限公司总裁雷军想到的第一件事是问自己：我在国内做到数一数二了吗？金山向网络游戏软件市场加大投入力度之后，这种急欲在本土做强的思想越来越明确了。

　　雷军很清楚，金山做的是通用软件产品，这类软件产品的竞争特点是赢家通吃，只要有能力做出真正好的产品，能在本地做到第一位，基本上就实现了国际化的第一步；然后通过国际化市场运作和管理，确立自身的领导地位。

　　在未来的三五年里，金山需要做的是研发出具有世界级水准的软件产品。要做到这一点，雷军首先想到的是CMM。原来做WPS，或许几个人埋头研发就行了；未来金山希望组建上千人的研发团队，不能没有标准化的开发流程和运作体系。几年前，金山开始尝试做CMM认证，怎奈不管金山如何努力去适应，总感觉“不是那么吻合，有很多的理念跟通用软件企业开发真的很冲突”。

　　在这种情况下，雷军没有坚持所谓的国际标准，而是选择了自身更擅长的研发模式——一个版本一个版本地扩张，不断修正，逐步逼近完美应用；同时在这个过程中高度重视测试人员的作用和价值，以保证研发的高质量。雷军认为，这样的模式风险最小，是最适合金山的模式。未来，金山计划每年投入5000万元的研发费用，雷军坦言，“作出这个决定的压力是很大的，需要很大的勇气”。

　　在网游软件市场，“巨无霸”集中在美国，要在短时间内赶超，不太现实。雷军憋足了劲儿，要先超过韩国公司。“我们谈到美国公司大得不得了，比起来就没有信心，但是可以与韩国公司相比。韩国做网络游戏的公司不比中国少，他们真正开始涉足这一领域也就是1999年，我们比人家稍微晚了一点，但我相信如果我们能够在中国市场上取得成功，到国际市场上拼搏就有了自信。”

　　陈冲的呼吁

　　中国软件行业协会理事长陈冲见证了中国软件产业的进步——目前，中国软件业已经达到1633亿元人民币的规模，国内登记的软件企业也达到了1万家左右，软件产品已经超过了1万种。据中国软件行业协会统计部门的统计，2003年营收超过1亿人民币的企业也超过了200家。

　　但把这些进步置于世界软件业1.88万亿美元产值的背景下，又显得微不足道。同时，在这样的市场“盘子”里，撇开“外来的和尚”不算，光本土就有1万多家企业在打拼，所以仅靠本土市场成就世界级的软件公司殊为不易。

　　作为中国最大的软件行业民间组织——中国软件行业协会的负责人，陈冲呼吁，中国的服装业、家电业等纷纷走向了世界，中国的软件产业也到了需要突破的时候。中国软件产业要放在全球的大环境中分析、规划和发展，中国的软件企业也要努力在国际市场上寻找一个居所，来承载成就国际化企业的梦想。

　　同时，陈冲强调，软件出口并不是国际化的最终目的，而是提高软件企业能力、做大国内市场的重要手段。通过软件出口以及与国外企业的合作，国内软件企业可以了解国际上最新的技术、产品以及用户需求，进而和国际标准衔接，能更好实现我国本土软件企业的国际化目标。