王玮冰/文

　　IT战略外包的盛行使得CIO们需要转变角色，发展自己挑战未来的知识和能力，重新构建本部门的竞争力。

　　2003年上半年的一天，美国一家知名公司的IT应用经理快疯了，她的部下也几乎要 发动“兵变”了。此前一天，公司宣布：为节省3000万美元的成本，公司决定将应用程序开发外包给外部服务商。听到这个消息，应用软件程序员们立即冲进经理办公室，他们关心的是同一个问题：这对我意味着什么？我要被解雇吗？

　　如今，上述场景已经蔓延到了全球。从中等企业到大型企业，从北美、欧洲到亚洲，IT战略外包已经成为不可逆转的趋势。

　　变革的职能

　　事实上，IT战略外包在台湾刚刚出现时，就曾受到一些CIO的抵制。因为他们认为企业IT战略外包后自己将无事可做，乃至位置不保。杜邦中国区信息咨讯部经理秦彤却不这么看。杜邦中国公司去年完成了第一轮IT外包的推进，到现在已近1年。秦彤的感受是，IT战略外包对企业IT部门来说是职能的转变和升华，并且能够给员工更多的时间去关注IT对企业价值和个人成长的作用。当然，要做出正确的IT战略外包，CIO们就必须清楚地知道企业IT的价值、发展方向以及长远规划，知道企业的核心竞争力。只有这样，CIO们才能了解到怎样的战略外包能够给企业带来最大的效益。CIO们要知道什么是不能放弃的，要有能力识别并从事对公司战略发展起决定意义的工作。

　　杜邦是一家以科研为基础的跨国公司，早在20世纪80年代中期就已经进入中国，目前在中国投资超过7亿美元，拥有24家独资合资企业，3个分公司，3000多名员工。近年来，中国一直是杜邦增速最快的市场之一，杜邦中国一直保持着两位数的年增长率。2003年开始，中国被杜邦列为全球最受关注的市场之一。显然，为杜邦这样业务庞杂、变化迅速的公司工作，如何能够识别企业成功的关键因素，并为企业提供贴身IT支持，这完全是一种全新的挑战。

　　“IT战略外包导致了IT部门职能的变革。”秦彤如此认为。继在北美等地开始尝试IT战略外包之后，杜邦又在包括中国在内的亚太区花了半年以上的时间完成了对战略外包的调研、评估、方案和管理标准的论证等工作，从而制定出了适合亚太区跨国家(地区)、多语种、多文化的解决方案。2003年上半年，包括中国在内的亚太区15个国家和地区完成了呼叫中心、桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理三大块IT业务的外包。中国区项目是首个范围最大、结构最复杂、而且为非英语的项目，整个中国区的IT战略外包服务已经在2003年3月底正式启用，网络及通信管理服务的IT战略外包也在未来的计划之中。

　　取舍之道

　　此轮IT战略外包后，杜邦IT部门的人力资源安排上凸显了一个趋势——软硬件技术支持工程师、网管员等具体负责运行维护和技术支持的IT人员明显减少或不再保留，密切关注企业业务的IT管理和规划人员则明显增强。这些增加的业务人员主要从事新项目的IT解决方案的制订及实施，项目管理和IT集成，信息安全管理及策划等工作。“如果将IT部门的人事架构比作金字塔，我们希望将所有人向精干的战略管理层次上移，减少或者取消最底层的一般操作人员。”当然，杜邦需要保留下来的IT战略管理人员将会继续保持企业IT的技术竞争力，并在选择技术和管理服务商上使企业保持主动。

　　几年前，杜邦公司最先在北美实行IT战略外包时，本着将所有IT专业工作交给专业IT服务商的原则，曾把许多IT专家转移给外包的IT服务商。但是，很快杜邦就意识到，外包IT并不意味着就不需要IT专业人员了，因为企业在制订和选择IT战略时还需要熟悉内部业务的专业人员。因此，杜邦不久就又把IT专家们请了回来，继续担任技术主管，负责技术战略制订和规划。

　　无独有偶。和杜邦一样，某跨国公司在去年夏天也将IT基础设施管理、数据中心运营、网络管理、应用开发和维护支持等业务外包给了一家著名的IT服务商，而且该跨国公司分布在全球的近2000名IT员工都转入该IT公司。“离开的都是与网络、大型计算机、个人电脑和数据库等与基础维护相关的人员，而公司各部门负责业务的IT经理仍然保留并扮演重要角色。”这家公司的中国区IT副总监透露说，IT战略外包后，精简后的企业内部IT人员就有更多的精力去做与企业内部业务紧密相关的IT支持了，“没有谁比内部IT人员更能识别和理解企业内部的需求和业务创新”。

　　目前，该公司内部的IT人员正在和Siebel合作，为公司打造一个销售队伍自动化系统，其目的是提高公司销售系统的工作效率和质量，确立公司在供应链领域的行业竞争力。“外包使IT部门更加明确自己在企业中的职责所在。”这位IT副总监坦承。

　　所以，IT战略外包的同时，CIO们需要做好取舍，知道不能放弃什么。“保留并关注公司里的关键工作和关键员工，关注他们的想法和技能，这比什么都重要。”曾担任墨西哥贝尔公司CIO的Susan H. Cramm认为。

　　角色的转变

　　外包之前，企业IT部门可能会比较简单地管理外部的IT服务商，同时自己主要实施和管理内部的流程。外包以后，CIO管理外包的伙伴关系的技巧跟以前就不太一样。在杜邦内部，一些IT主管已经转换身份，从原来忙于内部IT的运行维护和实施转向进行外部服务商管理，协调内部业务部门和外部服务商，更多地参与IT服务流程的优化和改进。这并不是一件容易的事情。一方面需要识别和了解内部客户的业务需求，帮助和说服他们进行流程创新，提升他们的满意度；另一方面则要将原来的内部流程和管理经验与服务商进行交流与配比，取长补短，从而形成最佳的服务方案。在做这些工作之前，公司内部的管理和评价制度必须首先建立起来，并通过一套完整的数据化、制度化的服务商绩效(SLA)评估系统和奖惩体系，确保公司的系统化管理和可持续成长。所有这些，都需要相当长的时间。

　　“角色的转变需要大量的文案梳理和制订工作。”秦彤对项目执行中的角色转换深有体会，“你还必须具备良好的沟通技巧和让人信服的管理能力，使服务商完满地实现内部的业务需求。”事实上，这种移交工作完成以后，作为沟通桥梁的杜邦的IT人员已经不再是只低头做IT业务的工程师了。

　　作为跨国公司，杜邦具有全球协作经营的特色和优势，而IT技术的广泛应用也极大地方便了杜邦的经营。为了尽量减少各地区的资源重复，在IT战略外包上，杜邦也本着整合的原则。2003年初杜邦中国实现的IT战略外包其实牵涉到了亚太地区的15个国家和地区，同时实施就是为了实现杜邦亚太地区IT资源的共享和交流。例如，像采购这类企业共有的流程，将至少在亚太15个国家和地区进行，为发挥团队优势而重新设计这些流程需要每一个部门的参与。因此，中国的IT队伍如果在能力上达到一定程度，就有可能参与到亚太甚至全球的管理团队中。

　　在中国的IT战略外包项目完成不久，秦彤就在继续担任中国区信息咨讯部经理的同时，兼任了亚太区采购事业部信息咨讯经理，有机会参与到杜邦亚太区采购事业部IT战略的制订、规划和资源利用，参与全球电子化采购系统在亚太区的推广实施和亚太采购中心的IT支持。“这是一个挑战，要有能力协调各种不同地区的文化，梳理一个合适的方案。”秦彤一直认为说服业务部门去接受新的流程是一个非常磨练人意志力和领导力的过程。在推进中国地区的战略外包变革时，秦彤曾在几个月的时间里到杜邦中国地区的几十个业务部门进行演讲和交流，对新方式的好处进行面对面的沟通，游说新方式的好处。

　　今年3月，杜邦全球副总裁兼CIO Bob Ridout将造访中国并拜访一些重要生意伙伴。Ridout要求这次拜访不是通常礼节性的拜访，而是与客户一对一的深入交流与沟通。“这是杜邦的IT部门充分了解自己的角色并且进行转型的绝好体现。”秦彤说。