引子：对中国企业来说，“国际化”这个口号曾一度成为各类商业秀剧本必用的台词，而最近，该词儿也频繁从民族软件产业领军人物们的嘴里冒出来。“国际化”仿佛成了一块口香糖，不但味道人人爱，还能吹出令人瞠目的泡泡。不过如果把口香糖细嚼一番，会发现甜菊素、薄荷味和香精气息散尽后，还残留着一点令人不快的橡胶味儿，提醒人不要因为太馋而错把它当成了甜点。

　　相比在海外搏杀的家电业老大，这些年民族软件产业的领军人物们在国内的小日子过得有滋有味：既没有三天两头的窝里斗和价格肉搏，也不用担心有开窍了的消费者闹事，每年有些许收成就可以堂而皇之地从股民兜里轻松募集到比收成多好几倍的钞票，尽管人大、政协赏的红顶子年年戴，但软件业的大腕儿们逢年过节还要花钱给自个儿添几个“年度人物”、“产业精英”的头饰。2003年是国内企业管理软件领头人最为得意的一年据说欧美ERP的驻华“部队”竟然被民族软件阵营各路诸侯打了个节节败退，痛失霸主地位。取得局部胜利后，民族软件还打算乘胜追击，趁着列强们在中国吃了苦头的当下，乘风出海扩大战果，一举夺下亚洲各国的市场，从而称雄亚洲，奠定日后与欧、美三分天下的基业。

　　近日用友召了开国际化战略发布会并借用某些专家的分析来展望世界管理软件未来的格局：“未来的全球ERP三强将在三个地区产生，这就是北美、欧洲和亚洲。而在北美市场中，微软的力量不容小觑；在欧洲市场中，SAP将继续担任霸主地位；但在亚洲地区尚且没有ERP巨头出现，这就给目前在亚洲地区的领先厂商留出了快速成长的空间。”金蝶公司最近请美籍华人金明出任首席战略官，也对媒体猛刮了一阵“国际”风。金明这样解释国际化之路：“首先，中国公司到国外，用的是我们的产品(“借东风”)；其次，洋公司到中国来，为了适应中国国情，用了中国的软件(“入乡随俗”)；第三，能不能真正走出国门，让欧洲人、美国人信服？这个市场的开发，非常关键，这也是将来我希望能贡献给金蝶的。”不管怎样，“国际化”的号角已经吹响了。

　　民族软件商在黄土地上凭十八般武艺似乎所向披靡。然而挥师国际之后，不但国内竞争格局顿生变数，原有的本土优势在新战场上也可能丧失。老祖宗孙子曾著兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算呼？”。意思是作战前要分析己方是否有“胜算”(即取得胜利的条件)，胜算不足就盲目出战乃不智之举。我们要分析民族软件业“国际化”的胜算如何，实际上需要在战术和战略两个层面深入探讨：战术上，分析“借东风论”和“入乡随俗论”可行性；战略上，深入讨论“称雄亚洲”的战略是否具有合理性。

　　“借东风”战术有效吗？

　　赤壁之战中，诸葛亮和周瑜仅用八万人马，巧用火攻，大败曹操的八十万大军，连曹操本人也险些被擒。这场战争孙刘两家取胜的关键是使用了“火攻”，而使用火攻能取胜的关键则是“东南风”。趁着当前国内的老主顾中资大企业纷纷扬帆出海的“东风”，似乎是国内软件业最让人信服的国际化路径。“美籍华人”CEO们经常举的一个论据是“SAP、Oracle当年进入中国也是被其客户带进来的”，仿佛软件商可以像吸附在鲸鱼身上的印鱼一样，不管鲸鱼是否乐意，甩也甩不掉。但“华人”们大概忘了，世界500强驻华企业之所以要在世界各地均采用欧美总部规定的管理软件，根本原因是这些软件有世界级的水准，能符合大多数世界顶级企业的长期发展需要。十几年前某些欧洲的跨国公司的确曾倾向采用欧洲设计的管理软件来辅助全球扩张，但在欧、美管理软件平分秋色的今天，情况已大不一样了。一个不争的事实是，金融业老大哥美国每一次改变上市公司信息披露的规矩，全球的主流企管软件都不得不乖乖地跟着改版，掉队就意味着出局。在亚洲，为了符合国际资本运作的规矩，更多的企业领头羊(例如海尔等)选用了与其业务全球化相匹配的国际软件，不少亚洲商界翘楚甚至把SAP、Oracle这样的国际顶级软件看做是进入世界500强俱乐部的门票。对于有志于问鼎世界500强宝座的中国企业，国内管理软件是否符合其未来五年、十年的海外扩张需要？这些企业中能够持肯定态度的恐怕不多，至少海尔、联想、长虹这些民众公认的国际化先锋都没这么认为。

　　无论欧美商业史在“旅美华人”的嘴里变得多么激动人心，历史的真相总归是不太给人面子，根据《SAP德国造》一书中的记载，即便是SAP当年登陆美国的时候“借船出海”战术也没有发挥多大效果：1988年进入美国的第一年，被欧洲老客户带进去的客户没有超过7家，随后几年也没有重大突破。“R/2在欧洲大收欢迎，但是跟随(欧洲)化学与石油行业客户进入美国市场后，面临美国强大的对手却一筹莫展”。“入侵者”SAP在苦撑五年后之所以笑到了最后，真正原因是其显著的产品优势，因为“SAP的竞争对手a(采用了以主机系统为主的软件设计架构)，比如Dun&Bradstreet软件公司等，对于美国突然出现的C/S架构系统潮流完全措手不及”，“其他的对手才刚开始计划改变产品路线”。在那个年代，上帝似乎格外垂青德国软件业者，Oracle等真正的竞争对手在近十年后才进入企业管理软件市场，而当时欧洲的重量级用户基本上都被SAP捏在手里(今天我们国内用户中的不少“标杆”、“灯塔”却早已城头易帜)。

　　就算借成了东风懵懵懂懂出了国门，被遮遮掩掩藏了多年的实施服务软肋一旦暴露在众目睽睽之下，可能会令国人脸面无光。在国内，因为老百姓的宽容、法律的宽松和政府的关怀，“面子工程”就算变成了“烂尾工程”，多是不了了之而鲜见对簿公堂，而在美国，同样的情况曾经让加州政府信息化主管官员掉了乌纱帽。

　　人海战术、农村包围城市的迂回打法曾让敌人深陷于“人民战争的汪洋大海”当中。在自己的地盘上，中国ERP公司只要在网登个“培养年薪百万的ERP顾问”的消息，就可以让无数高学历人才趋之若鹜，初次上路的菜鸟竟会自掏腰包买实习资格然后被派去一线堵枪眼，有经验的老鸟则为了老板许诺的赏金去挨家挨户搞推销。尽管卖的都是大路货，但用十比一的兵力加上五分之一的低人力成本，让寡不敌中的洋人缩在寥寥数个“灯塔客户”的城池里头。劳师远袭乃兵家大忌。据悉，SAP中国区的营收，十多年来一直没有突破其全球营业额的百分之三，SAP中国的员工人数大约不到金蝶的十分之一。如果不考虑SAP分布在120个国家的客户和数万员工，“打败SAP”的誓言就跟寓言里的盲人摸象以后各人的言论有几分相似。

　　张维迎先生指出WTO以后中国企业势必丧失人力成本和行政保护两大主要优势。“过去是值二十万(年薪)的人你支给他两万，以后你就要付给他二十万，这样一算很多(中国)企业都要亏损了”劳师远袭的国际化，无论是“国人外派”还是“外聘洋人”都会迅速抹平国门内外的人力成本级差。同时，WTO以后，政府对国内软件企业的很多优惠政策、变相补贴都要逐步取消，而在洋人的舞台上，中国的父母官再无法振臂一呼来拉中国企业一把，善于做啦啦队的国内媒体和评论机构就更使不上劲儿了。

　　“入乡随俗”是否会失灵？

　　所谓的“国内市场国际化论”的根据，是指在国内营运的外企在选择管理软件产品时也面临着中、外两种选择，而为了“入乡随俗”，往往会选择前者。

　　但大多数业内人士心知肚明的实际情况是，吸引驻华外企采用国内管理软件的主要原因，无非是低成本和所谓的“符合国内会计、税务政策需要”。而随着国外软件老大们的觉醒，这两个竞争壁垒不再固若金汤，“后院起火”并非耸人听闻。何志毛在《亚太经济时报》撰文称：“纵观国际化做得比较成功的中国企业，一般在国内都已经占据相对垄断的市场份额，譬如海尔的冰箱、长虹的彩电和格兰仕的微波炉，跨出国门前‘后方’都非常稳固，但是今天的金蝶也好，用友也好，‘后方’显然还不像它们那样。因此有人说，时下喊国际化的中国软件商更多是因为被迫国际化，因为SAP也开始以中国企业擅长的价格战还击了(原文注释：SAPBusinessOne软件最低开价8万元，国内企业同等功能产品售价2万元左右)，迫使我们只能到更低端的东南亚市场找吃的。你认为是这样吗？”在“入乡随俗”这门功课上，洋软件也没闲着，有众多国内“灯塔用户”作为研究对象，龟兔赛跑中暂时失利的乌龟也有可能后发制人。去年11月21日SAP在上海设立中国研究院意味着它在软件本土化方面动了真格，不再仅仅满足于符合本地语言、币种、会计准则，而是图谋更深层次的“入乡随俗”层面。对此，徐少春也承认：“国内市场未来到底鹿死谁手，还很难讲。”兵家前辈孙子也认为：“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起。”意思是攻打别国的风险是“后院起火”。

　　亚洲是块处女地吗？

　　“在亚洲地区尚且没有ERP巨头出现，这就给目前在亚洲地区的领先厂商留出了快速成长的空间。”这一憧憬有点想当然在亚洲地区尚且没有ERP巨头出现，并不等于这是快处女地，原因是多方面的：一方面，欧美厂商的长期压制(SAP在日本的营业额就比中国大得多)使日、韩等电子大国的软件厂商长不大；另一方面，日本、韩国等亚洲经济强国中流行多年的“自己动手，量体裁衣”方式的企业信息化模式让欧美软件巨头难以扩大市场占有率，直到2000年，SAP亚太区的收入只占其全球收入的12%。目前，成功切入日本市场的中国软件企业多年来大都采用类似印度模式，承接软件项目分包，这很能说明问题。

　　此外，“敌进我退，敌驻我扰，敌退我追”的老一套蚊子战术在民族厂商的“欧、美、亚”三足鼎立的梦想中可能失灵。资深产业评论者郭晋华对中国企业国际化模式作过连续的研究，她这样分析中外企业国际化商战中的规律：“全球市场中的有些领域是国外企业‘可以放弃’的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业‘可干可不干的领域’，如彩电，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组，进入国际市场；而有些是国外企业‘志在必得的领域’，像华为所在的通信设备业，国外企业会全力阻击中国企业进入国际市场。”在强家不但不主动放弃，还主动截击的情况下，中国厂商所垂涎的亚洲市场并非传说中的一块肥肉，不经过硬碰硬的攻坚战，是不太可能抢到蛋糕的。

　　国际化的产品也是必要的“弹药”，用友总裁何经华曾这样定义“国际化的产品”：“多币种，多语言、多组织，国际会计师系统，国际化标准的准则等等都在里面”。但要要将中国市场取得的局部胜利扩大到成为“世界三强”中鼎立的一极，单靠达到“币种、语言、会计准则”这样的一般技术规格，毫无差异性的“普通炮弹”就可取胜未免过于天真，象激光制导导弹一样的武器是“品牌”，它能准确击中敌方阵地的心脏部位，——消费者的心。

　　优秀品牌是获得差异化竞争力的体现，得品牌者得人心，得人心者得天下。TCL李东生就认为中国企业不能像新加坡、马来西亚和台湾地区那样只求成为全球价值链的一个组成部分，只能学习所谓韩国模式，要创造自己的品牌，才能象韩国企业一样在电子信息领域和欧美、日本企业有平等竞争的资格。当初海尔张瑞敏成功让美国家庭主妇们相信海尔冰箱是土生土长的美国货，又花重金请欧洲设计师给海尔电器做基因重组的时候，不少国人义愤填膺，认为海尔产品不该妄自菲薄，擅自更改国籍，还步麦克尔·杰克逊的后尘漂白皮肤——既然“日本制造”能够风靡全球，“中国制造”为啥就不可以呢？最近TCL为了在欧洲卖电视机，不惜血本购来汤姆逊品牌20年使用权，但只能用于电视一个产品，直到这时，部分国人才朦胧意识到洋人买东西时，对咱们引以为荣的“国优”、“部优”、“中国名牌”可能不太买账。

　　如今带领某国内软件上阵的某“美籍华人”CEO曾对媒体潇洒地说：“东南亚我再熟悉不过了。”昔日在Oracle服役，扛着美式装备登陆亚洲市场的“美籍华人”们，也许忘记了当年获得礼遇的真正原因是手里的“美国牌”。今天他们到日本、新加坡、韩国去打”中国牌“，当年的老朋友、老客户不会变脸吗？事情恐怕没这么简单。

　　篇后语：

　　随着国际化过程中成本优势的削弱，无论是“借东风”的畅想，一厢情愿的“入乡随俗”，还是“三分天下”的美丽憧憬，中国软件业者都回避不了“差异化”这个核心竞争力。美国人斯科特。麦克凯恩指出：“如今客户把产品质量和服务保证看做是理所当然的事情，他们会说：‘只是好还远远不够！如果你想做我这笔生意，那你就得让我动心，得让我服，得让我留下无法磨灭的印象！’”十几年前懵懵懂懂到美国碰运气的SAP被《财富》杂志嘲笑道：“无法相信竟然有一个公司称自己为傻瓜(‘sap’在美俚语中的意思)！谁会对傻瓜感兴趣？”然而这个名字傻里傻气的公司却拿出了绝对够“酷”的产品，让在企管领域十分排外的美国人不得不服气。

　　十几年后的今天，站在了世界舞台的聚光灯下的是中国人的企业管理软件，我们该如何让观众叹服、鼓掌、欢呼？